Ansätze betrieblicher Gesundheitsförderung für das Kleinbetriebssetting: Cluster- und Regionenprojekte aus Österreich

Der Ansatz der ganzheitlichen Gesundheitsförderung knüpft an die Frage an, wie und wo Gesundheit hergestellt wird [15] und zielt auf die Lebensbereiche von Menschen bzw. auf die dort vorliegenden kulturellen, sozialen, organisatorischen und weiteren Rahmenbedingungen [22]. Die Kernstrategie liegt im Setting- bzw. sog. „Lebensweltansatz“, bei dem die Gesundheit als Resultat einer wechselseitigen Beziehung zwischen individuellen, sozialen und ökologischen Einflussfaktoren aufgefasst wird [16]. Die BGF stellt eine Möglichkeit zur Änderung des Gesundheitsverhaltens am Arbeitsplatz dar und bietet ein ideales Umfeld für Gesundheitsgewinne [13]. BGF wird im Wesentlichen als langfristige Organisationsentwicklungsstrategie begriffen und verfolgt das Ziel, Gesundheitsressourcen im Kontext der Arbeit aufzubauen und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu verbessern bzw. Krankheiten vorzubeugen [5]. Für die Wirksamkeit von BGF liegen zahlreiche wissenschaftlich gestützte Erkenntnisse vor, die das Potenzial der BGF belegen [6, 18, 19], insbesondere wenn umfassende (d. h. multimodale, ganzheitliche) Maßnahmen sowohl in Bezug auf Beschäftigte als auch das Arbeitsumfeld umgesetzt werden [3, 8, 17].

Österreichweit gab es im Jahr 2021 rund 358.600 Klein- und Mittelunternehmen, das entspricht 99,6 % aller Unternehmen der marktorientierten Wirtschaft. 87 % aller Betriebe zählten zu den Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten [2]. Zahlen des österreichischen BGF-Qualitätsmanagementsystems belegen, dass immer mehr Unternehmen auf BGF setzen [9], aber damit weit mehr Groß- und Mittelbetriebe als Kleinbetriebe erreicht werden. Forschungsarbeiten zu Betriebsgrößen belegen, dass die Wahrscheinlichkeit zur Umsetzung gesundheitsbezogener Interventionen mit abnehmender Betriebsgröße sinkt [11], insbesondere wegen Umsetzungsbarrieren [14, 21]. Bei KKU liegen oft geringere finanzielle Spielräume vor, das Investitionsrisiko wird gescheut [8, 14, 21], es mangelt an spezifischen personellen Kompetenzen, interner Expertise [12] oder externen BGF-Unterstützungsangeboten [8]. Nicht selten herrscht dort auch eine geringere Akzeptanz und ein geringeres Interesse für BGF vor [21], z. B. seitens Geschäftsführung oder Führungskräften. Hinzu kommt, dass die üblichen Umsetzungsmethoden überwiegend am Beispiel Großbetrieb entwickelt wurden und nicht immer direkt auf KKU (sinnvoll) übertragbar sind.

Dem steht eine kürzere Liste potenzieller Vorteile gegenüber, wie z. B. geringere bürokratische Hürden, weniger komplexe Implementierung, höhere Partizipationsraten, direktere Möglichkeit der Berücksichtigung von Vorschlägen Beschäftigter, höheres Potenzial für Teamarbeit/Bindung [14].

Da die genannten Hürden nicht leicht von KKU selbst überwunden werden können, stellt sich die Frage, wie dieses Betriebssegment besser mit BGF-Maßnahmen erreicht werden kann. Neben der sonst üblichen Strategie, BGF im einzelnen Unternehmen umzusetzen, bietet sich hier an, mehrere Betriebe in einer Projektstruktur zusammenzufassen. Die Bündelung von Betrieben kann unter Berücksichtigung einer übergeordneten Strukturebene erfolgen, etwa nach wirtschaftlichen Aspekten (z. B. Branchen der beteiligten Betriebe), nach organisatorischen Gründen (z. B. bestehende Netzwerke, Anbindung an Unternehmen mit BGF-Erfahrung) oder nach geografischer Nähe bzw. sozialräumlichen Gesichtspunkten (z. B. einer Region, Gemeinde, Stadt bzw. eines Stadtteils)¹.

Das Forschungsprojekt „Gesunder Mittelstand Deutschland“ hat beispielsweise Wege überbetrieblicher Betreuung kleinerer Unternehmen eruiert und einen Handlungsleitfaden zur Initiierung und Betreuung von BGF-Betriebsnachbarschaften entwickelt [20]. Auch das Projekt ERZgesund entspricht dieser Zugangsweise und bündelt BGF-Fachexpertise, um (kleine und mittelständische) Betriebe und öffentliche Einrichtungen bei der Einführung und Realisierung gesundheitsorientierter Maßnahmen zu unterstützen [10].

Auf Basis der dargestellten Überlegungen trägt diese Arbeit zur Evaluierung bis dato noch selten verbreiteter Strategien der Implementierung von BGF in KKU bei und geht folgenden Fragen nach:

Eine orientierende internetbasierte Literaturrecherche (via Google Scholar, Bibliothekskataloge) diente einer groben Sichtung vorhandener theoretischer Konzepte und Umsetzungserfahrungen auf Basis vordefinierter Stichworte: BGF-Cluster, Regionenansatz, BGF für KKU. Die Recherche wurde lediglich in deutscher Sprache durchgeführt, jedoch nicht auf einzelne Länder beschränkt. Darauf aufbauend wurden in der Förderdatenbank des Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) Praxisbeispiele nach folgenden Kriterien gesucht: Projekte zur BGF, Verankerung in einer regionalen Struktur, Umsetzung von BGF-Angeboten in mehreren Unternehmen (z. B. Kleinbetrieben). Zusätzlich wurde das Österreichische Netzwerk BGF (ÖNBGF) in die Projektsuche einbezogen. Insgesamt konnten so neun österreichische Projekte ausfindig gemacht und in die engere Analyse einbezogen werden (s. Tab. 1).

Projektkonzepte, Abschluss- und Evaluationsberichte dieser Projekte wurden gesichtet, bezüglich BGF-Ansatz, Branche und Betriebsgröße, Projektstruktur und Nachhaltigkeit sowie Lernerfahrungen und Weiterentwicklungen analysiert und gemeinsam mit der Literaturrecherche in einem unveröffentlichten Bericht zusammengefasst.

Fragen, die sich aus Berichtsanalysen auftaten, wurden in vertiefenden Fokusgruppeninterviews mit Projektbeteiligten erörtert, um aus unterschiedlichen Perspektiven mittels reaktiver qualitativ-explorativer Methode Informationen zu Qualität und Dynamik – insbesondere Strukturen und Projektprozessen – einzuholen [4, 7]. Abgezielt wurde auf eine möglichst vollständige Vertretung der recherchierten Projekte und jedenfalls der Einbeziehung von Projekten mit Alleinstellungsmerkmalen. Die Kontaktaufnahme und Einladung zu den Fokusgruppen erfolgte per E‑Mail und wurde durch den FGÖ unterstützt. Acht Akteurinnen und Akteure betriebsexterner Begleitung (Gesamtprojektleiter:innen bzw. Projektträger:innen, Berater:innen, Evaluator:innen, Netzwerke) wurden im Rahmen zweier Fokusgruppen leitfadengestützt interviewt. Daraus wurde ein weiterer Leitfaden für Betriebsvertreter:innen, die in BGF-CRP für ihre beteiligten Unternehmen verantwortlich waren, entwickelt, mit sechs von ihnen wurde eine Fokusgruppe durchgeführt.

Die Leitfäden wurden vorweg übermittelt und skizzierten das Forschungsinteresse, bestehend aus der Einholung konkreter Erfahrungen aus der Abwicklung von BGF-CRP, um Aktivitäten in diesem Handlungsfeld weiterzuentwickeln. In den Fokusgruppen mit den betriebsexternen Begleiterinnen/Begleitern standen Fragen der Projektstruktur und Arbeitsmethoden im Mittelpunkt, z. B. was das Besondere an den Projekten war, welche Ansätze und Projektstrukturen es gab, welche Erfolgsfaktoren sowie auch Herausforderungen beobachtet wurden und Weiterentwicklungen für die Zukunft gesehen werden. Der dafür erstellte Leitfaden umfasste elf Hauptfragen und war für die Gesprächsführung mit 18 Unterfragen gestützt. In den Fokusgruppen mit den Projektverantwortlichen aus beteiligten Betrieben wurden mit 5 Fragen – gestützt mit 14 Unterfragen – der Einstieg in das übergeordnete Projekt, die Projektorganisation innerhalb des Unternehmens, die Zusammenarbeit mit externer Begleitung und anderen beteiligten Unternehmen, das Projektmanagement und die Nachhaltigkeit angesprochen.

Die Fokusgruppen (je 90–120 min) wurden online via Videokonferenztool durchgeführt, von 2 Personen moderiert sowie protokolliert und zusätzlich aufgenommen. Eine wörtliche Transkription der Audioaufnahmen wurde jedoch nicht vorgenommen. Die Auswertung folgte den Leitfäden, zusätzlich eingebrachte Gesichtspunkte wurden im Sinne des explorativen Charakters der Untersuchung ergänzend berücksichtigt.

Aus diesen Dokumentationen wurden Definitionen, Beschreibungen, Statements und Diskussionsbeiträge paraphrasiert und kategorisiert [7]. Leitend für diese Analyse waren:

Entsprechend diesen Aspekten wurden Aussagen bewertet und, soweit möglich, konsistente Schlussfolgerungen abgeleitet und gegebenenfalls Vergleiche zu Beispielen aus der Literaturrecherche gezogen.

Projekte, die an KKU adressiert sind, sind sehr heterogen, und für die Beschreibung der Strukturen werden unterschiedliche Begriffe verwendet. In recherchierten deutschen Beispielen wird häufig von regionalen Gesundheitsnetzwerken gesprochen, wobei räumliche Nähe ein durchgängiges Kriterium darstellt, daneben existieren Kriterien wie Branchenzugehörigkeit für Zusammenschlüsse. Diese Beispiele beziehen sich auf Netzwerke mit Betrieben unterschiedlicher Größe, denen auch mittelständische Unternehmen oder Großunternehmen (oft auch um Gesundheitsanbieter herum etabliert) angehören. Für Österreich wurde u. a. ein Projekt recherchiert, das auch größere Unternehmen inkludierte. Die Beispiele aus Österreich bündeln sich als Standortcluster oder um regionale oder auch kommunale Wirtschaftsinitiativen.

Großbetriebe interagieren in der Regel direkt mit einschlägigen BGF-Akteurinnen und -Akteuren. Alle identifizierten BGF-CRP wurden durch dazwischen liegende vermittelnde Strukturen angestoßen wie in der Sozialversicherung etablierte BGF-Netzwerke, einschlägige (z. B. kommunale) Serviceeinrichtungen und auch Forschungsprojekte. Die vorgefundenen Zugänge können durchwegs als Top-down-Approach bezeichnet werden. Die Betriebe, an welche die Idee von BGF in der Regel von extern herangetragen wird, erscheinen diesbezüglich selbst recht unterschiedlich informiert und interessiert. Aus den Gesprächen mit Projektbetreibern aus Österreich zeigt sich, dass BGF in KKU mangels Wissens und Ressourcen noch nicht konkret in Erwägung gezogen geworden ist. Die Entscheidung für eine Beteiligung an einem Netzwerk wurde begünstigt, so eine Bereitschaft zu Reflexion („readiness“) gegeben war, Aussicht auf passende inhaltliche Perspektiven und auch unterstützendes Projektmanagement gesehen wurde. So ist es wichtig, dass in der Akquisitionsphase Themen anschaulich angesprochen werden, bei denen im Unternehmen Handlungsbedarf oder auch Leidensdruck wahrgenommen wird. Als besonders anschlussfähig, gerade bei Unternehmensleitungen, stellten sich (gesundes) Führen und anerkennender Erfahrungsaustausch dar. Im Erstkontakt mit dem Unternehmen entstand meist auch Vertrauen, dass das Projektmanagement zum Unternehmen und zu den Beschäftigten „passen“ wird. Neben fachlichem Wissen wird das Eingehen auf Bedürfnisse und Besonderheiten der Unternehmen mit vertrauten Kommunikationsstilen erwartet. So die Projektbegleitung aus der Region kommt und wie das begleitete Unternehmen auch selbst eine kleinbetriebliche Struktur hat, werden derartige Ähnlichkeiten positiv wahrgenommen.

Projektbeispiele aus Deutschland beschreiben Netzwerke, welche Ressourcen größerer Betriebe, die bereits BGF etabliert haben, nutzen. Weitgehend formalisierte und differenzierte Konzepte skizzieren, wie, aufbauend auf bestehender Projektkoordination bei einem größeren Unternehmen, ein Netzwerk und ergänzende Projektstrukturen entwickelt werden können. In den für Österreich analysierten Projekten ist das Projektmanagement durchgängig bei einer externen Leitung oder Begleitung angesiedelt. Von Unternehmensseite der in Österreich recherchierten Projekte wird Flexibilität und Serviceorientierung eingefordert. So liegt es an der Projektbegleitung, Standards und inhaltliche Prinzipien von BGF-Projekten an Bedürfnisse und Ressourcen des Unternehmens anzupassen. Als Erwartungen werden unkomplizierte Terminabstimmungen genannt, welche Arbeitszeiten und Routinen des Unternehmens berücksichtigen. Sehr geschätzt wird eine professionelle Dokumentation durch Externe, welche für interne Reflexionen und zur Sicherung von Erfahrungen genutzt werden kann. Ob die unternehmensbezogene Verantwortung für BGF besser bei der Betriebsleitung angesiedelt sein soll oder ob besser eine gesonderte Projektverantwortung zu installieren ist, kann nicht allgemein beantwortet werden.

In allen für Österreich analysierten Projekten fand sich ein hohes Commitment der Unternehmensleitung für das BGF-CRP, was auch als entscheidend wahrgenommen wird. Seitens der Unternehmensleitungen wurden als förderliche Qualitäten der externen Beratung die strukturierte und inhaltliche Arbeit genannt, aber ganz besonders auch eine vertrauensvolle Gesprächsbasis. Unverzichtbar dabei die Gewissheit, dass mit sensiblen Informationen vertraulich umgegangen wird. Entsprechendes Vertrauen erlaubte auch Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen innerhalb des Netzwerks beteiligter Betriebe, der als sehr wertvoll beurteilt wurde. Die Erkenntnis von Führungskräften, dass bestimmte Prozesse und Problemlagen für KKU (auch ganz unterschiedlicher Branchen) sehr ähnlich sind, unterstützt den BGF-Prozess innerhalb der Betriebe. Gemeinsamkeiten und Ähnlichkeiten der beteiligten Betriebe unterstützen auch langfristige Kooperationen in BGF-Netzwerken von KKU.