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Arbeitsanforderungen, Ressourcen, gesundheitliche Auswirkungen und Unterstützungsbedarfe hybrid arbeitender Beschäftigter in der öffentlichen Verwaltung
Hybride Arbeit als Kombination von Präsenz- und digitaler Zusammenarbeit ist auch in öffentlichen Verwaltungen zunehmend verbreitet. Der bisherige Forschungsstand stammt überwiegend aus der Privatwirtschaft; die Übertragbarkeit auf den öffentlichen Sektor ist bislang unzureichend untersucht. Ziel dieser Studie ist es, die wahrgenommenen Arbeitsanforderungen, Ressourcen, gesundheitlichen Auswirkungen sowie Unterstützungsbedarfe hybrid arbeitender Beschäftigter in einer öffentlichen Verwaltung zu erfassen.
Methoden
In einer quantitativen Querschnittstudie wurden von August bis September 2023 127 Beschäftigte und Führungskräfte einer öffentlichen Verwaltung in Deutschland zu ihren Erfahrungen in hybrider Zusammenarbeit befragt. In einer Teilauswertung wurden die Freitextantworten von 102 Teilnehmenden zu den Anforderungen und Ressourcen hybrider Arbeit, den wahrgenommenen gesundheitlichen Auswirkungen und Unterstützungsbedarfen mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring induktiv-deduktiv ausgewertet.
Ergebnisse
Die Erfahrungen der Beschäftigten mit der Einführung hybrider Arbeit in der öffentlichen Verwaltung unterschieden sich in allen Bereichen, wobei am häufigsten Arbeitsanforderungen und -ressourcen bzgl. der Arbeitsorganisation und den sozialen Beziehungen berichtet wurden. Zudem wurden die eingeschränkte Funktionalität und Ausstattung der technischen Arbeitsmittel überwiegend als Anforderung erlebt. Die meisten gaben jedoch positive Auswirkungen der hybriden Arbeit auf ihre psychische Gesundheit an. Teilnehmende äußerten Bedarfe für verhältnispräventive Maßnahmen (z. B. verbesserte technische Ausstattung oder Arbeitsorganisation) sowie verhaltenspräventive Maßnahmen (z. B. teaminterne Weiterbildungen).
Diskussion
Die Ergebnisse verweisen auf den Bedarf an differenzierten Präventionsmaßnahmen. Diese sollten sowohl auf struktureller Ebene (z. B. Arbeitsorganisation, Ausstattung) als auch auf individueller Ebene (z. B. Kompetenzaufbau im Team) ansetzen, um hybride Arbeit gesundheitsförderlich zu gestalten.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
Hintergrund und Zielstellung
Seit über drei Jahrzehnten befindet sich die Arbeitswelt im Wandel zu mehr Flexibilisierung und der Entwicklung neuer Arbeitsformen [1]. Insbesondere die COVID-19-Pandemie führte zu einem starken Anstieg digitaler, ortsflexibler Zusammenarbeit in Organisationen weltweit, u. a. auch in öffentlichen Verwaltungen, in denen bislang die Nutzung von Homeoffice weniger verbreitet war [2, 3]. Im Zusammenhang mit diesen Veränderungen werden in der Literatur verschiedene Begriffe verwendet, die teils synonym, teils mit unterschiedlichen Bedeutungen genutzt werden: „Remote Work“ (oder Fernarbeit) bezeichnet in der Regel eine ortsunabhängige Arbeitsweise außerhalb der zentralen Betriebsstätte, etwa im Homeoffice oder unterwegs. „Mobile Arbeit“ betont den wechselnden Arbeitsort, z. B. bei Tätigkeiten im Außendienst. Der Begriff „Homeoffice“ ist enger gefasst und meint speziell die Arbeit von zu Hause aus. In dieser Studie wird mit dem Begriff „Remote-Arbeit“ allgemein eine digital gestützte Arbeit außerhalb der Büropräsenz bezeichnet. Gründe hierfür liegen u. a. an der ausgeprägten Präsenzkultur sowie der ausbaufähigen technischen Infrastruktur [2]. So verweist eine Studie zur Nutzung von Homeoffice in öffentlichen Verwaltungen in Deutschland auf 16 % der Beschäftigten, die vor dem ersten Lockdown teilweise oder ausschließlich im Homeoffice arbeiteten. Während des ersten Lockdowns im Frühjahr 2020 stieg die Nutzung des Homeoffice auf 73 % und sank danach wieder auf 42 % [3]. Eine weitere Studie verweist auf 64 % der Beschäftigten, die ein Jahr später (Frühjahr 2021) zumindest die Hälfte ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbracht haben. Eine Arbeitsform, die während der Pandemie weite Verbreitung gefunden hat, ist die hybride Zusammenarbeit [4]: eine flexible Kombination aus Büro- und Remote-Arbeit [5‐7]. Insbesondere für Organisationen wie der öffentlichen Verwaltung bedeutete die umfassende Implementierung hybrider Arbeit während der Pandemie einen organisationalen Wandel, welcher mit vielfältigen Herausforderungen und Veränderungen der Arbeitsbedingungen einherging [8, 9]. Erste Forschungsarbeiten zu den spezifischen Arbeitsanforderungen und -ressourcen hybrider Arbeit in öffentlichen Verwaltungen in Deutschland beschreiben verschiedene Ressourcen, die Beschäftigte nach der Einführung wahrgenommen haben, wie mehr Zeit für das Privatleben durch den Wegfall des Arbeitsweges, weniger Unterbrechungen und somit konzentrierteres Arbeiten im Homeoffice oder mehr Handlungsspielraum [2, 10, 11]. Zu den Anforderungen hybrider Arbeit werden die mangelnde technische Ausstattung, die Organisations- und Führungskultur, der fehlende persönliche Kontakt zu den Kolleg:innen, eine zunehmende Entgrenzung zwischen dem Berufs- und Privatleben, verstärkte Erreichbarkeit und eine erhöhte Arbeitsmenge aufgeführt [2, 3, 8, 10, 11]. Die gesundheitlichen Auswirkungen der veränderten Arbeitssituation wurden in zahlreichen Studien weltweit untersucht, wenngleich die Studienlage hierbei heterogen im Hinblick auf Kontext, Stichprobe, Methodik und Ergebnisse sind. Eine aktuelle Metaanalyse identifizierte einen insgesamt positiven, jedoch kleinen Effekt der Fernarbeitsintensität auf verschiedene Outcomes von Beschäftigten (z. B. Arbeitszufriedenheit), wobei dieser Effekt davon abhängt, wie die Bedingungen im Homeoffice erlebt werden: Ein gesteigertes Autonomieempfinden hat positive und ein erhöhtes Isolationserleben ungünstige Auswirkungen [12]. Auch andere systematische Übersichtsarbeiten verweisen auf eine nichteinheitliche Wirkung von Remote-Arbeit [13‐15]. Bislang bestehen jedoch nur wenige Studien, die diese Auswirkungen spezifisch für den besonderen Kontext der öffentlichen Verwaltungen untersucht haben. Diese deuten zum einen auf eine Zunahme der emotionalen Erschöpfung, des Präsentismus und eine Verschlechterung der psychischen Gesundheit bei ausgeprägter Präsenzkultur hin [8], zum anderen auf eine hohe Arbeitszufriedenheit, geringe Erschöpfung und ein reduziertes Stresserleben [3, 11]. Zuletzt bleibt derzeit noch offen, welche organisationalen Unterstützungsbedarfe Beschäftigte in öffentlichen Verwaltungen im Umgang mit ausgeprägten Arbeitsanforderungen erkennen. In Bezug auf die genannten Aspekte lassen sich in der Literatur erste Hinweise auf Maßnahmen finden, die sowohl auf Verhältnis- als auch auf Verhaltensprävention abzielen. Dazu gehören beispielsweise eine größere Flexibilität [8], eine höhere Akzeptanz und Förderung von hybrider Arbeit sowie Maßnahmen zur Selbstdisziplin und Strukturierung [10].
Den theoretischen Rahmen dieser Studie bildet das Arbeitsanforderungs-Arbeitsressourcen-Modell (engl.: „Job Demands-Resources Model“, Abk.: JD-R-Modell) nach Demerouti et al. [16]. Diesem Modell zufolge können die Charakteristika der Arbeit zwei Kategorien zugeordnet werden: Arbeitsanforderungen und -ressourcen. Arbeitsanforderungen beschreiben die physischen, psychologischen, sozialen oder organisationalen Merkmale der Arbeit, die mit Aufwand verbunden sind und bei starker Ausprägung potenziell gesundheitlich belastend wirken können. Arbeitsressourcen hingegen sind Merkmale der Arbeit, die dazu beitragen, Ziele zu erreichen, die persönliche Entwicklung zu fördern und mit Anforderungen besser umzugehen. Sie können insbesondere dazu beitragen, die negativen Auswirkungen hoher Anforderungen abzumildern oder zu kompensieren – sie verändern jedoch nicht notwendigerweise die Anforderungen selbst, sondern beeinflussen, wie diese von Beschäftigten verarbeitet und bewältigt werden. In diesem Sinne berücksichtigt das Modell auch die Interaktion von Arbeitsanforderungen und -ressourcen. Das JD-R-Modell ist für unterschiedliche Arbeitskontexte anwendbar [17].
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Da bislang nur wenige Forschungserkenntnisse zu hybrider Arbeit in öffentlichen Verwaltungen bestehen, ist das Ziel der vorliegenden Studie, die Erfahrungen von hybrid arbeitenden Beschäftigten in öffentlichen Verwaltungen zu den Arbeitsanforderungen, -ressourcen, den gesundheitlichen Auswirkungen und ihren Unterstützungsbedarfen qualitativ zu erfassen.
Methodik
Die vorliegende Online-Befragung wurde im Querschnitt in einer öffentlichen Verwaltung mittlerer Größe in Norddeutschland umgesetzt. Die Behörde ist sowohl mit internen Verwaltungsprozessen als auch mit einem moderaten Maß an Bürgerkontakt betraut. Teilnehmen konnten hybrid arbeitende Beschäftigte und Führungskräfte, die seit mindestens einem Jahr berufstätig waren und mindestens 19 h/Woche arbeiteten. Die Datenerhebung erfolgte von Ende August bis Ende September 2023. Im Rahmen der Rekrutierung wurde die Studie (u. a. Studienziele, Fragebogeninhalte, Zielgruppe, Vorgehen) Abteilungsleitungen und dem Personalrat der öffentlichen Verwaltung in virtuellen Meetings vorgestellt, etwaige Fragen geklärt sowie Informationsmaterial und der Link zur Studie zur Verfügung gestellt. Abteilungsleitungen haben die Studieninformationen an ihre Teams weitergeleitet und zur freiwilligen Teilnahme eingeladen. Es wurden insgesamt 302 Beschäftigte und Führungskräfte kontaktiert, von denen 127 den Fragebogen vollständig ausgefüllt haben (Rücklaufquote: 42,1 %). Die quantitative Datenauswertung der hier vorgestellten Studie wird in Teilen über ein anderes Publikationsorgan veröffentlicht. Die vorliegende Teilauswertung fokussiert einen weiteren Ergebnisschwerpunkt, die qualitative Auswertung der Freitextantworten zu den wahrgenommenen Ressourcen und Anforderungen hybrider Arbeit, ihren gesundheitlichen Auswirkungen und weiteren Unterstützungsbedarfen der Beschäftigten. Von den 127 Teilnehmenden haben sich insgesamt 102 Personen zu den offenen Fragen geäußert (s. Anhang A).
Zur inhaltlichen Auswertung der Freitextantworten wurde eine qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring [18] durchgeführt, wobei ein kombinierter induktiv-deduktiver Kategoriensatz entwickelt wurde. Die deduktive Kategorienbildung orientierte sich am Job-Demands-Resources-Modell (JD-R-Modell; [16]) sowie an den Gestaltungsbereichen der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA; [19]). Ergänzend wurden auf induktivem Weg weitere Kategorien aus dem Datenmaterial abgeleitet, um spezifische Sichtweisen und Erfahrungen der Beschäftigten im hybriden Arbeitskontext differenzierter erfassen zu können.
Die Kodierung der Daten erfolgte unter Nutzung der Software MAXQDA (Version 24.0.0, VERBI GmbH, Berlin, Deutschland; [18]). Zwei unabhängige Personen (die Erstautorin sowie eine Koautorin mit Erfahrung in qualitativer Forschung) führten die Kodierung durch. Zur Sicherstellung der Reliabilität wurde zunächst ein gemeinsames Kodiergerüst entwickelt, das auf deduktiven Kategorien basierte und um induktiv erarbeitete Kategorien ergänzt wurde. Unklarheiten oder Uneinigkeiten bei der Kodierung wurden im Rahmen regelmäßiger Absprachen diskutiert und im Konsens gelöst. Dabei wurde auch der Kodierleitfaden kontinuierlich angepasst und präzisiert. Ein Beispiel für eine induktiv entwickelte Kategorie ist „erlebte soziale Isolation im Homeoffice“. Diese Kategorie wurde auf Basis mehrerer Aussagen gebildet, in denen Beschäftigte über ein fehlendes Zugehörigkeitsgefühl, verminderte spontane Austauschmöglichkeiten sowie eine emotionale Distanz zum Team berichteten. Diese Kategorie ergänzt das deduktive Konstrukt der sozialen Ressourcen, das im JD-R-Modell [16] vorgesehen ist, um eine stärker erfahrungsbasierte Perspektive auf spezifische Belastungserlebnisse im hybriden Arbeitskontext.
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Ergebnisse
Die Mehrheit der Befragten war weiblich, hatte einen Master- oder Diplomabschluss und arbeitete ≥ 35 h pro Woche. Die Teilnehmenden waren im Durchschnitt 46,2 Jahre alt (Standardabweichung: 10,8 Jahre; Range: 18–65 Jahre), ca. 20 % waren in einer Führungsposition. Hinsichtlich der arbeitsbezogenen Charakteristika arbeitete die Mehrheit der Befragten hybrid (40,2 %) oder überwiegend remote (37,8 %), hatte mehrmals die Woche direkten Kontakt zu Kolleg:innen und 40,2 % wies seit 3 bis 5 Jahren Vorerfahrungen mit mobiler Arbeit auf (Tab. 1).
Tab. 1
Deskriptive Charakteristika der gesamten Stichprobe (N = 127)
Überwiegend (zu größerem Anteil) im Büro des Unternehmens
28
22,0
Hybrid (die Hälfte der Zeit im Büro des Unternehmens, die andere Hälfte der Zeit anderswo)
51
40,2
Überwiegend remote (zu größerem Anteil außerhalb des Büros des Unternehmens, z. B. zu Hause, anderswo)
48
37,8
Immer remote (außerhalb des Büros des Unternehmens, z. B. zu Hause oder anderswo, aber nie im Büro des Unternehmens)
0
0
Direkter Kontakt zu Kolleg:innen
Einmal pro Woche oder weniger
53
41,7
Mindestens mehrmals pro Woche
74
58,3
Erfahrung mit mobiler Arbeit
Gar keine Erfahrung
1
0,8
Mehrere Monate
4
3,1
1–2 Jahre
34
26,8
3–5 Jahre
51
40,2
Mehr als 5 Jahre
37
29,1
Arbeitsanforderungen und -ressourcen hybrider Arbeit
Die Beschäftigten der öffentlichen Verwaltung gaben verschiedene Arbeitsanforderungen und -ressourcen hybrider Arbeit in den Bereichen Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation, soziale Beziehungen, Arbeitsmittel und -umgebung an (Abb. 1).
Abb. 1
Arbeitsanforderungen und -ressourcen hybrider Arbeit
Hinsichtlich des Arbeitsinhalts erläuterten mehrere Beschäftigte, dass der erweiterte Handlungsspielraum, der durch die selbstbestimmte Arbeitsplanung und -gestaltung hybrider Arbeit entstanden sei, eine Ressource ihrer Arbeit darstelle.
Demgegenüber schilderten andere Beschäftigte die Selbstorganisation im Rahmen hybrider Arbeit als herausfordernd. Insbesondere die notwendige Selbstdisziplin zur Abgrenzung von Arbeits- und Privatleben wurde als Belastung empfunden. Genannt wurden unter anderem das Verschwimmen der Grenzen zwischen Beruf und Freizeit, Schwierigkeiten bei der Einhaltung von Pausenzeiten, die Tendenz zur Verlängerung der Arbeitszeit sowie Probleme, die eigene Motivation aufrechtzuerhalten.
„Trennung von Arbeit und Privatleben ist erschwert, man muss aktiv selbst Maßnahmen ergreifen, damit Arbeitsthemen nicht in den Feierabend oder ins Wochenende mitgenommen werden.“ [T.114]
Des Weiteren gaben mehrere Personen an, dass sie durch die hybride Arbeit eine verbesserte Produktivität im Homeoffice festgestellt haben. Begründet wurde dies durch weniger Ablenkungen und der Möglichkeit, konzentrierter zu arbeiten.
„Dabei arbeitet man effektiv gesehen mehr, da keine Ablenkungen aus dem sozialen Bürogeschehen da sind und man die Arbeitswegzeiten spart.“ [T.90]
Arbeitsorganisation
Im Bereich der Arbeitsorganisation wurden von den Beschäftigten sowohl Ressourcen als auch Anforderungen dargestellt. Allgemein beschrieben mehrere Personen, dass die veränderte Arbeitsorganisation funktioniere und positive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und Qualität der Arbeit habe (z. B. Zeitersparnis, schlankere und transparente Prozesse). Zudem hoben mehrere Beschäftigte die Zeitersparnis durch den Entfall der Arbeitswege durch die Arbeit im Homeoffice positiv hervor.
„Reduzieren sich verschiedene Stressfaktoren wie z. B. Vereinbarkeit von Familie und Beruf und lange Anfahrtswege ins Amt.“ [T.44]
Hinsichtlich der Arbeitsplanung gaben viele Beschäftigte an, die Flexibilität der Einteilung von Arbeitszeiten und -orte sowie die im Team vereinbarten Präsenztage in hybrider Zusammenarbeit beibehalten zu wollen. Dies wurde anhand der positiven Auswirkungen auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben begründet als auch der Möglichkeit, weiterhin mit Kolleg:innen in persönlichem Kontakt zu bleiben.
„Arbeitsgestaltung ist durch das hybride Arbeiten so flexibel, dass dadurch der Output deutlich gesteigert wird.“ [T.7]
„Wichtig finde ich den gemeinsamen Besprechungstag vor Ort, damit ein Austausch in ‚echt‘ bleibt.“ [T.61]
Zudem berichteten viele Beschäftigte von den positiven Veränderungen in der Teamkommunikation, die durch die Einführung hybrider Zusammenarbeit wahrgenommen wurden. Es wurden die Regelmäßigkeit der Teambesprechungen und die Funktionalität der digitalen Informations- und Kommunikationstechnik (Abk. IKT, z. B. gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten in Videokonferenzen oder die asynchrone Kommunikation über den Chat), die Flexibilität der Kommunikation, der niedrigschwellige, effiziente und schnelle Austausch (auch standortübergreifend) positiv hervorgehoben.
„Das Teilen des Bildschirms ermöglicht allen Teilnehmern bei Video-Konferenzen konkrete Beispiele einzusehen ohne aufwendige Beamertechnik zu installieren. In Hybridveranstaltungen oder Videokonferenzen sind die Teilnehmer wesentlich pünktlicher (für 1–2 min Verspätung wird sich meist schon entschuldigt). In Hybridveranstaltungen oder Videokonferenzen werden klarer strukturierte Fachfragen gestellt, es gibt weniger Wiederholungen oder Dopplungen. Videokonferenzen mit Antragstellern oder Bundesbehörden ermöglichen einen schnelleren und ‚persönlicheren‘ Austausch.“ [T.93]
„Möglichkeit von hybriden Teamrunden: bessere Kommunikation an alle Teammitglieder, wenn Arbeitsabläufe geändert werden, die alle betreffen oder es um fachliche Inhalte bzw. Änderungen geht.“ [T.123]
„Die Zusammenarbeit funktioniert einwandfrei. Es steht jedem frei sich vor Ort zu treffen, wenn man das Bedürfnis hat live zu kommunizieren. In meiner Wahrnehmung haben wir hier einen guten Mix, der uns sehr viel Flexibilität ermöglicht immer in Kontakt zu bleiben.“ [T.109]
Ebenso beschrieben die Beschäftigten die empfundene Selbstverständlichkeit der hybriden Zusammenarbeit, ohne dass Qualitätseinbußen wahrgenommen werden konnten.
„Die Möglichkeit nach Präsenz wird als Vorteil gesehen, aber auch die Möglichkeit akzeptiert, sich digital zu treffen, ohne dass es dabei Qualitätseinbußen in der Zusammenarbeit gibt.“ [T.9]
Eine Person gab zudem an, dass die Einführung regelmäßiger digitaler Meetings während der COVID-19-Pandemie den Austausch und Informationsfluss im Fachbereich verbesserte.
„Der mangelnde Informationsfluss liegt eher weniger am hybriden Arbeiten. Das Problem gab es schon immer. In unserem Fachbereich hatten wir durch sehr häufige, eher zwanglose Skype-Meetings während der Pandemie einen sehr guten Austausch und haben als Fachbereich insgesamt davon profitiert. Jetzt nach der Pandemie wollten wir diese Meetings daher in einem weniger häufigen Rahmen beibehalten, was von der Amtsleitung nicht gewünscht und unterbunden wurde. Daher ist der Austausch wieder sehr viel schlechter geworden und findet nur noch in den offiziellen, sehr formellen Meetings mit fester Tagesordnung statt.“ [T.50]
Auf der anderen Seite beschrieben auch viele Beschäftigte die Herausforderungen in der Organisation und Umsetzung hybrider Zusammenarbeit. Hierbei berichteten die Beschäftigten, dass der Austausch im Team erschwert und die Kontaktaufnahme bzw. Kommunikation aufgrund fehlender einheitlicher, klarer Regelungen eingeschränkt waren. Beispiele hierfür waren geschlossene Türen vor Ort in den Büroräumlichkeiten oder eine nichteinheitlich gepflegte digitale Verfügbarkeitsanzeige (z. B. Chat-Status), der es erschwerte, einzuschätzen, wer wann verfügbar ist.
„Es ist schade, dass wenn man im Amt ist, sehr viele Türen von Kolleg:innen dauerhaft geschlossen statt offen sind. So sind zwar Kolleg:innen vor Ort, aber im Sinne eines Netzwerkens (so wirkt es) nicht offen für Interaktion. Man merkt teilweise auch nicht, dass sie da sind, sieht es nur am Chatstatus.“ [T.109]
„Der Skype Anwesenheitsstatus sagt nicht immer etwas darüber aus, ob Kollegen gerade zu erreichen sind/erreicht werden wollen, oder nicht. Betrifft insbesondere den Status ‚Beschäftigt‘. Es ist oft unklar, ob der Status aktiv gesetzt wurde oder von Skype aufgrund eines automatisierten Abgleichs mit dem Outlook-Kalender eingetragen wurde. Hier wären entweder klarere Regelungen erforderlich oder aber der Aufruf an jede/n Einzelne/n, die eigene Statuspflege zu optimieren.“ [T.114]
In diesem Zusammenhang beschrieben die Beschäftigten, dass unterschiedliche Vorstellungen zur Nutzung von Homeoffice bestanden und Differenzen im Team hinsichtlich der IT-Kenntnisse und Einstellungen zur Nutzung von IKT (z. B. Ablehnung, keine proaktive Kommunikation, unterschiedliches Verständnis zur Nutzung) die Zusammenarbeit erschwerten.
„Teils stark unterschiedliche IT-Kenntnisse im Kollegium, teils stärkere Ablehnung gegenüber prozesserleichternde IT-Nutzung.“ [T.5]
„Auslegung der Begrifflichkeit ‚dienstliche Belange‘ und unterschiedliche Prioritäten und Wertigkeiten von Kolleg:innen zur Notwendigkeit von Präsenzveranstaltungen, sowie fehlende konsequente Nutzung von Kommunikationstechnologie Bsp. manch eine/r mailt JEDE kleine Frage statt einmal anzurufen, kaum Skype-Nutzung innerhalb der Abteilung für den kleinen Austausch.“ [T.39]
Weiterhin erläuterten mehrere Beschäftigte, dass hybride Meetingformate nicht umgesetzt wurden (d. h. entweder in Präsenz oder digital) und Herausforderungen in der Moderation von größeren digitalen oder hybriden Meetings bestanden (insbesondere mit externen oder neuen Kolleg:innen).
„Klassische Hybrid-Formen werden eigentlich kaum genutzt. Entweder finden die Treffen in Präsenz statt oder es sind alle online zu geschaltet (auch wenn einige davon aus dem Büro eingewählt sind).“ [T.38]
„Die hybrid zugeschalteten Kolleginnen und Kollegen zu Wort kommen zu lassen und als ‚vollwertige‘ Teilnehmer wahrzunehmen. Selbst nicht gehört und die nötige Aufmerksamkeit bekommen.“ [T.98]
Soziale Beziehungen
Im Bereich der sozialen Beziehungen äußerten sich viele Beschäftigte zu den erlebten Anforderungen und Ressourcen der Zusammenarbeit und Führung in hybrider Arbeit. Auf der einen Seite berichteten viele Beschäftigte von den positiven Auswirkungen der hybriden Zusammenarbeit auf die sozialen Beziehungen im Team. So wurde ein persönlicherer und offenerer Austausch durch flexible, niedrigschwellige Kommunikationsmöglichkeiten als Ressource für die Zusammenarbeit erlebt. Die Beschäftigten berichteten dabei von einem positiven Arbeitsklima, gegenseitigem Vertrauen sowie einem gestärkten Teamzusammenhalt.
„Flexibilität und gegenseitiges Vertrauen funktionieren hier einwandfrei – weiter so!“ [T.10]
„Der Austausch in hybrid ist manchmal bilateral gewinnbringender, da teilweise offener und vertrauter geredet wird als im direkten Kontakt. Es erfolgt ein schnellerer Austausch.“ [T.98]
In Ergänzung beschrieben die Beschäftigten die Vorteile hybrider Zusammenarbeit, da auch kurzfristig Unterstützung erhalten werden kann und Probleme über digitale IKT schneller gelöst werden können.
„Skype-Besprechungen, Kommunikation per Skype, um schnell Probleme zu lösen (inkl. Bildschirm-Teilen)“ [T.89]
Zudem bewerteten einzelne Personen das Führungsverhalten ihrer Führungskraft in der hybriden Zusammenarbeit als angemessen und unterstützend. Sie hoben das entgegengebrachte Vertrauen, die gute Erreichbarkeit und Hilfsbereitschaft der Führungskraft hervor.
„Mit dem Thema mobilen Arbeiten wird jetzt entspannter umgegangen (seitens der Führungskräfte). Ich fühle mich nicht mehr so kontrolliert.“ [T.100]
Auf der anderen Seite beschrieben viele Beschäftigte die Herausforderungen in den sozialen Beziehungen zu Teamkolleg:innen und der Führungskraft in hybrider Zusammenarbeit. Dabei argumentierten die Beschäftigten, dass die hybride Zusammenarbeit die informelle Kommunikation und den persönlichen Kontakt allgemein einschränkte und somit die Kollegialität und der Teamzusammenhalt abnahmen, das Arbeitsklima sich verschlechterte (z. B. mehr Misstrauen unter Kolleg:innen), das Isolationserleben zunahm und Konflikte schwieriger zu klären waren. Ergänzend wurde erläutert, dass es herausfordernder geworden ist, Belastungen im Team rechtzeitig mitzubekommen.
„Im Gegensatz zu der vorpandemischen Zeit ist das Arbeitsklima erheblich rauer geworden. Ich erlebe ein hohes Misstrauen im Kollegenkreis, v. a. aber auf Leitungsebene, dass im Homeoffice auch wirklich gearbeitet wird. Das belastet mich sehr. Ich führe das einerseits auf eine gewisse Entgrenzung während der Lockdown-Phasen zurück, sehe aber auch eine Ursache darin, dass sich manche Kolleginnen und Kollegen nur noch selten am Arbeitsplatz von Angesicht zu Angesicht begegnen.“ [T.94]
„Bei zu wenig Begegnungsmöglichkeiten Vereinsamung, Verlust einer Kollegialität, Unklare Definition von Bring‑/Holschuld.“ [T.78]
„Durch den selten gewordenen persönlichen Austausch wie z. B. in den Mittagspausen wird der Zusammenhalt im Team schwieriger, man fühlt sich eher als Einzelkämpfer.“ [T.13]
Ergänzend äußerten einzelne Beschäftigte, dass sie Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit neuen Kolleg:innen erlebten, da sie diese zuvor nicht persönlich kennenlernen konnten, und dass sie das Gefühl hatten, aus beruflichen Netzwerken ausgeschlossen zu sein.
„Durch das hybride Arbeiten fühle ich mich von Präsenz-Netzwerken, die ich ‚früher‘ hatte, abgeschnitten. Bei mir hat sich noch nicht etabliert, Kolleg:innen ‚einfach mal so‘ digital zu kontaktieren, wie ‚früher‘, als die Bürotüren offenstanden und man mit einem Problem (oder auch ohne) zu Kolleg:innen gehen konnte. Der zwischenmenschliche Kontakt ist auf ein Minimum reduziert, was ich sehr schade finde.“ [T.40]
Hinsichtlich der Herausforderungen mit der Führung gaben mehrere Beschäftigte an, mangelndes Vertrauen seitens ihrer Führungskraft wahrzunehmen, keine Wertschätzung zu erfahren, ihre Führungskraft schlecht erreichen zu können, aber auch für den hybriden Arbeitskontext nicht angemessenes Führungsverhalten zu beobachten. Ebenso wurde berichtet, dass die Erwartungshaltung von Seiten der Führungskräfte bestand, auch im Krankheitsfall aus dem Homeoffice zu arbeiten. Eine Person beschrieb dabei den positiven Effekt hybrider Arbeit, da sie dadurch weniger Kontakt zu ihrer Führungskraft hatte.
„Schade ist das mangelnde Vertrauen in die Mitarbeiter, Kontrollanrufe und Skype-Status wird gefühlt als Kontrollinstrument genutzt.“ [T.33]
„Es gibt unterschiedliche Arbeitstypen. Es gibt Beschäftigte, die sich im mobilen Arbeiten gut selber organisieren können, und welche die es nicht können. Statt diejenigen mit Schwächen stärker individuell zu betrachten, wird pauschal über alle Mitarbeiter sanktioniert.“ [T.26]
„Hybrides Arbeiten erfordert einen anderen Führungsstil bzw. andere Führungsfähigkeiten. Die Führungskräfte müssen sich nun stärker und mit teils mit digitalen Methoden darum bemühen, die Mitarbeiter zu erreichen, einzubinden, Informationsfluss garantieren, etc. Das läuft mal besser, mal schlechter.“ [T.106]
Arbeitsmittel
Wenngleich einzelne Beschäftigte im Bereich Arbeitsmittel angaben, dass die technische Ausstattung (also Hard- und Software) sowie der IT-Service der Behörde zuverlässig sei und schnell erfolge, so erläuterten viele Beschäftigte die Herausforderungen, die sie hinsichtlich der verfügbaren Arbeitsmittel erlebten. So berichteten sie zum einen von einer nicht umfassenden Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung, was zu Problemen im Übergang von analogen und digitalen Prozessen führte, z. B. der Transport von Arbeitsmitteln zwischen Arbeitsorten oder dass wichtige Dokumente nur in analoger Form im Büropostfach einzusehen sind.
„Aufgrund der analogen Postfächer befürchte ich, nur dort abgelegte wichtige Information zu spät zu erhalten.“ [T.44]
Zum anderen beschrieben mehrere Beschäftigte die technischen Probleme, die sie mit dem Netzwerk oder der bereitgestellten Hard- und Software erlebt haben. Dadurch bestanden Verbindungsprobleme in Videokonferenzbesprechungen, Probleme im Datentransfer (auch zwischen Behörden) und bei Programmabstürzen, was die Nutzung privater Geräte teils erforderlich machte. Zudem bemängelten mehrere Beschäftigte die unzureichende Kompatibilität der genutzten IKT und die nicht ausreichende technische Ausstattung. So war häufig ein Medienwechsel notwendig, da innerhalb der Behörde unterschiedliche IKT genutzt wurde, aber auch zu privaten Geräten im Homeoffice (z. B. Drucker oder Sehbehinderten-Software) war eine Kompatibilität nicht gegeben. Ebenso reichte die bestehende Technik für die erforderlichen Zwecke nicht aus und erschwerte die hybride Zusammenarbeit.
„Herausforderung: Mit mangelhafter und unzeitgemäßer Ausstattung/Ausrüstung hochqualitative und hochquantitative Arbeit verrichten.“ [T.54]
Weiterhin berichteten die Beschäftigten von einem unzureichenden und fehlerhaften IT-Service und Probleme bei Implementierungsprozessen. Hinsichtlich der Einführung neuer Programme oder Arbeitsweisen wurde von langwierigen Ausstattungsprozessen der notwendigen Programmlizenzen und von nicht ausreichenden Informationen und fehlenden Schulungen berichtet.
„Einführung neuer Programme und Arbeitsweisen ohne ausreichende vorhergehende Information und Schulung. Fehlende verbindliche Festlegung der Arbeitsweise (schleichende Einführung – Programme werden zur Verfügung gestellt in der Annahme, dass sich deren Nutzung durchsetzt). Abkopplung der Mitarbeitenden, die über weniger Digitalkompetenz verfügen.“ [T.71]
Arbeitsumgebung
Zuletzt führten einzelne Beschäftigte an, dass sie abhängig von ihrer privaten ergonomischen Ausstattung im Homeoffice die Arbeitsumgebung entweder als Anforderung oder Ressource erlebt haben.
„Leider fehlt im Homeoffice ergonomisches Mobiliar.“ [T.13]
„Die (Selbst‑)Ausstattung und Ergonomie ist im Homeoffice viel besser als im Büro.“ [T.48]
Gesundheitliche Auswirkungen hybrider Arbeit
Wenngleich einzelne Beschäftigte angaben, keine gesundheitlichen Auswirkungen der hybriden Arbeit zu erleben, so führten die Mehrheit der befragten Beschäftigten entweder positive oder negative Auswirkungen der hybriden Arbeit auf ihre physische und psychische Gesundheit an (Abb. 2).
Mehr als die Hälfte der Beschäftigten gab an, positive Auswirkungen der hybriden Arbeit auf ihre psychische Gesundheit zu erleben. Dies begründeten sie mit mehr Entspannung, Ausgeglichenheit und Stressreduktion durch den Entfall des Arbeitsweges, einer verbesserten Vereinbarkeit des Privatlebens mit dem Beruf und der Möglichkeit, effektiver im Homeoffice zu arbeiten.
„Positiv durch die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie (mehr Flexibilität), z. T. habe ich Zuhause mehr Ruhe um Themen auszuarbeiten (weniger Unterbrechungen, längere Konzentrationsphasen).“ [T.104]
Ergänzend wurden eine gesteigerte Zufriedenheit, Motivation und Wohlbefinden u. a. mit der selbstbestimmten Arbeit, erhöhten Flexibilität und dem erweiterten Handlungsspielraum in hybrider Zusammenarbeit begründet.
„Insgesamt positiv im Vergleich zu nur Büro oder nur Homeoffice durch Abwechslung, Freiheiten für die eigene Planung, größere Ruhe und Selbstfürsorgemöglichkeiten zu Hause, andererseits Anregung und Kontakte sowie Zugriffsmöglichkeiten auf Ressourcen im Büro.“ [T.105]
Eine Person betonte zudem die Vorteile hybrider Zusammenarbeit bei gesundheitlichen Einschränkungen.
„Das hybride Arbeiten ist für mich insbesondere schon deshalb gut, da ich aufgrund von psychischen und körperlichen Faktoren mit Lärm, vielen Nebengeräuschen, großen Menschenansammlungen (insbesondere nicht nur temporärer Kontakte) in diesen Punkten beeinträchtigt bin. Die Möglichkeit hybrid zu Arbeiten schafft Erholung ohne Verlust vom Arbeitsoutput. Die Kontakte kann ich dann gezielter und gesteuerter zulassen und individuell darauf eingehen. Ohne diese Möglichkeit sähe ich mich ggf. gezwungen meine Arbeitszeit zu reduzieren und damit auch einen finanziellen Verlust hinnehmen zu müssen.“ [T.26]
Hinsichtlich der physischen Gesundheit berichteten viele Beschäftigte ebenfalls von positiven Auswirkungen. Demnach wurde eine Reduktion körperlicher Belastungen durch eine bessere ergonomische Ausstattung im Homeoffice als im Büro, mehr Bewegung durch die Arbeit im Homeoffice (z. B. flexiblere Möglichkeit, sportliche Aktivitäten in den Alltag zu integrieren), verbesserten Schlaf und seltenere Erkrankungen festgestellt.
„Durch das Homeoffice entfällt ein täglicher Arbeitsweg von insgesamt 2 h. Diese Zeit nutzte ich für sportliche Aktivität, wodurch ich viel fitter und ausgeglichener bin als vor der Homeoffice Zeit.“ [T.34]
„Weniger häufig langes Sitzen in Besprechungen (im Homeoffice habe ich einen höhenverstellbaren Schreibtisch), mehr Bewegung durch häufigere und aktivere Pausen Und nicht zuletzt weniger Infektionen durch weniger Teilnahme am ÖPNV.“ [T.76]
Negative gesundheitliche Auswirkungen
Hinsichtlich der negativen Auswirkungen auf die psychische Gesundheit beschrieben viele Beschäftigte, dass sie Schwierigkeiten hatten, sich abzugrenzen oder abzuschalten, sich erschöpft, einsam, emotional belastet und gestresst in der hybriden Zusammenarbeit gefühlt zu haben. Dies erläuterten sie durch die erhöhte Arbeitsintensität (z. B. Länge und Frequenz von Videokonferenzen), den Zeitdruck, die verlängerten Arbeitszeiten im Homeoffice und Nichteinhaltung von Pausenzeiten, Herausforderungen bei der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf sowie die eingeschränkten sozialen Kontakte im Homeoffice.
„Durch kurz aufeinander getaktete digitale Termine (keine Pausen, manchmal den ganzen Tag) kommt es zu Hektik und Zeitdruck, der auch zur Erschöpfung beiträgt.“ [T.9]
„Durch die gesunkene Präsenz vor Ort in der Dienststelle steigt die Gefahr der Vereinsamung und Anonymität, man nimmt weniger Anteil am Sozialleben der Kolleg:innen.“ [T.47]
„Der Zustand der emotionalen Erschöpfung tritt zunehmend häufiger auf. Die Fülle an Informationen, technischen Programmen und Neuerungen, Arbeitsaufgaben, Anfragen und Reaktionen von außen und innen nehmen stetig zu und führen zu vielen Arbeitsunterbrechungen und sorgen für Stress. Dazu unklare Vorgaben, Informationen und Kommunikation durch Vorgesetze und Führungspersonen bringen einen an Grenzen. Die Arbeit mit und in Betrieben ist sehr sinnstiftend und erzeugt die Begeisterung im Job und auch die Zusammenarbeit auf gleicher Ebene sorgt dafür, mit Freude zur Arbeit zu gehen. Entscheidungen der Führung und Kommunikation von oben nach unten erzeugen den Frust bei der Arbeit. Der Blick auf unsere Kernaufgaben scheint mach mal verlorenzugehen. Die hybride Zusammenarbeit erzeugt hier zunehmend Distanz.“ [T.98]
Ergänzend wurden in diesem Zusammenhang auch Herausforderungen in der Zusammenarbeit angeführt (z. B. Misstrauen, Distanz, reduziertes Teamgefühl, unklare oder fehlende Kommunikation und Ungerechtigkeiten in der Arbeitsverteilung).
„Da ich viel im Homeoffice arbeite, bleibt aber immer ein etwas schlechtes Gewissen, dass ich nicht vor Ort bin. Obwohl dies für meine Arbeit eigentlich keinen Unterschied macht.“ [T.83]
„Hybrides Arbeiten ermöglicht mir, die Herausforderungen in Beruf und Familie ausgewogen zu vereinbaren. Ich nutze diese Arbeitsform daher schon seit vielen Jahren (auch schon vor der Pandemie). Leider ist während der Lockdown-Phasen ein erhebliches Misstrauen im Kollegenkreis und Führung aufgekommen, das dazu geführt hat, dass ich hybrides Arbeiten emotional eher als belastend erlebe (anders als früher). Seitdem zeige ich deutlich mehr Stress-Symptome als früher.“ [T.94]
Hinsichtlich der negativen Auswirkungen auf die physische Gesundheit gaben mehrere Beschäftigte an, Verspannungen, Rücken‑, Nacken- und Kopfschmerzen, Trägheit, Augen- sowie Kreislaufprobleme wahrzunehmen. Sie begründeten dies mit einer nicht ergonomischen Ausstattung im Homeoffice, weniger Bewegung durch die Arbeit im Homeoffice bzw. durch die hohe Arbeitsmenge sowie mit der körperlichen Anstrengung, die durch den Transport der Arbeitsmittel beim Wechsel der Arbeitsorte anfiel.
„Durch das Fehlen der ergonomischen Büroausstattung treten Rückenprobleme, Verspannungen und ähnliches vermehrt auf.“ [T.13]
Unterstützungsbedarfe hybrider Arbeit
Wenngleich einzelne Beschäftigte keine Unterstützungsbedarfe für die hybride Arbeitsform angaben, so äußerten die meisten Beschäftigten Bedarfe für verhältnis- und verhaltenspräventive Maßnahmen (Tab. 2).
Tab. 2
Unterstützungsbedarfe von Beschäftigten in hybrider Arbeit
Verhältnispräventive Maßnahmen
Verhaltenspräventive Maßnahmen
Arbeitsinhalt
Mehr Handlungsspielraum
Flexibilisierung von Arbeitsmodellen
Soziale Beziehungen
Teamentwicklung/Team-Maßnahmen umsetzen (z. B. Kommunikation, Teamzusammenhalt, Vertrauen)
Führungskräfte weiterbilden (z. B. Kommunikation, Erreichbarkeit, Führungsstil)
Arbeitsorganisation
Anpassungen der Regelungen zur hybriden Arbeit
Behebung des Personalmangels
Ergänzende verhaltenspräventive Maßnahmen
Betriebliche Gesundheitsförderungsangebote für alle Beschäftigten zur Verfügung stellen
Arbeitsmittel
Verbesserte technische Ausstattung (Soft- und Hardware), weitere Arbeitsmittel im Homeoffice (z. B. Bildschirm, Tastatur)
Verbesserter technischer Support, insbesondere auch bei Implementierung neuer Programme
–
Arbeitsumgebung
Verbesserte ergonomische Ausstattung im Homeoffice und Büro
–
Verhältnispräventive Maßnahmen
Die Beschäftigten berichteten davon, einen Bedarf für verhältnispräventive Maßnahmen in den Bereichen Arbeitsinhalt, -organisation, -mittel und -umgebung zu haben. Einzelne Beschäftigte erläuterten, dass sie sich in ihrer Tätigkeit mehr Handlungsspielraum wünschen sowie mehr Flexibilität und den Ausbau von Arbeitsmodellen (z. B. Führung in Teilzeit).
„Keine ständigen Regelungen durch höhere Vorgesetzte, wenn aus Sicht des Referats Sachen gut laufen und dann ohne nachvollziehbare Begründung unterbunden werden. Mehr Eigengestaltung im Referat/Sachgebiet.“ [T.50]
Viele Beschäftigte wünschten sich zudem Anpassungen der Regelungen zur hybriden Zusammenarbeit. Auf der einen Seite wurde der Bedarf für mehr Flexibilität hinsichtlich der Arbeitsplanung von Arbeitszeiten und -orte, eine Reduktion von Präsenztagen und den Ausbau von Homeoffice-Möglichkeiten angegeben. Auch vor dem Hintergrund der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wurde auf eine rechtzeitige interne Abstimmung zu Präsenztagen hingewiesen.
„Zugeständnis regelmäßiger Homeoffice-Zeiten, um Planungssicherheit für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu gewährleisten (kein kurzfristiges ‚ins Büro beordern‘ an Home-Office-Tagen, sondern Akzeptanz, dass die Arbeit an diesen Tagen nicht vor Ort erbracht wird).“ [T.94]
„Ausbau auf Desk-Sharing. Keine festen Bürotage. Es reicht aus, zu den Präsenzmeetings da zu sein. Präsenzmeeting bündeln. Flexibilität in der Tätigkeit erhöhen.“ [T.54]
Auf der anderen Seite äußerten andere Beschäftigte den Bedarf für mehr Präsenzpflicht und für eine Reduktion der digitalen Zusammenarbeit.
„Ich wünsche mir mehr Präsenzpflicht. Unser Job lebt auch von der direkten internen Kommunikation zu Vorgängen, mit denen wir es zu tun haben, damit nicht jede/r im eigenen Saft schmort. Die Hürde der Elektronik ist für mich zu hoch. Ich fühle mich schnell als ‚ungewünscht‘.“ [T.40]
Des Weiteren gaben im Bereich der Arbeitsorganisation mehrere Beschäftigte an, dass der Personalmangel als Basisproblem zu beheben sei, um alle darauf bauenden Herausforderungen auch in der hybriden Arbeit anzugehen.
„Ausreichend Personal, damit das mobile Arbeiten nicht zu kurz kommt. In den ganzen vergangenen Monaten musste unser Team in anderen Abteilungen vor Ort aushelfen. Dieser Zustand besteht immer noch und wurde/wird durch Kündigungen und Ausscheidung wegen Altersrente noch verschärft.“ [T.122]
Ebenfalls beschrieben viele Beschäftigte, dass sie sich sowohl eine verbesserte technische Ausstattung (z. B. notwendige Soft- und Hardware, erweiterte technische Ausstattung im Homeoffice wie Monitore, Tastaturen, Kameras, Tablets etc.) als auch einen besseren technischen Support, insbesondere auch bei der Implementierung neuer Programme, wünschten.
„Da in der [Behörde] das mobile Arbeiten grundsätzlich ermöglicht wird, die konkrete Vereinbarung von Homeoffice aber eher die Ausnahme ist, ist die technische Ausstattung am Heimarbeitsplatz verbesserungswürdig. Durch die vorgenannte Regelung besteht seitens der [Behörde] (als Arbeitgeber) keine Pflicht, hierfür Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Oftmals würden schon ‚Kleinigkeiten‘ helfen, die Ausstattung zu verbessern (zweites Headset, zusätzlicher Monitor usw.).“ [T.56]
„Sicherer funktionierende Technik. Bei fast jedem Meeting gibt es mindestens eine Person, die z. B. mit dem Ton zu kämpfen hat. Wenn es Meetings außerhalb der [Behörde] sind, wird es oft technisch richtig herausfordernd und Unterstützung, die man bräuchte, ist nicht da oder nicht gut.“ [T.15]
„Meinem Gefühl nach könnte es mehr interne Unterstützung für ältere Kolleg:innen geben, die evtl. Schwierigkeiten haben, mit neu eingeführten Programmen, neuen digitalen Vorgaben etc. umzugehen bzw. sich umzustellen.“ [T.114]
Zudem äußerten einzelne Beschäftigte den Bedarf für eine verbesserte ergonomische Ausstattung im Homeoffice und Büro.
„Bessere Ausstattung mit Möbeln etc. im Homeoffice durch Arbeitgeber.“ [T.6]
Verhaltenspräventive Maßnahmen
Zuletzt gaben viele Beschäftigte einen Bedarf für verhaltenspräventive Maßnahmen im Bereich soziale Beziehungen an. Dabei wünschten sie sich für die Zusammenarbeit im Team eine Verbesserung der Kommunikation (z. B. einheitliche Nutzung von Kommunikationstools, mehr Wertschätzung, Ehrlichkeit und Einbindung aller Teammitglieder), eine Förderung des Teamzusammenhalts (z. B. Verbesserung des Austauschs, Unterstützung bei Konflikten) und Verbesserung von Arbeitsprozessen in und außerhalb des Teams.
„Teamgefühl verbessern, Austausch untereinander verbessern (an den Präsenztagen, z. B. durch räumliche (schöne und ansprechende) Möglichkeiten des Treffens und Austausches), zusätzliche digitale Abteilungsmeetings erlauben.“ [T.106]
„Bessere Kommunikation bei fachlichen Themen etc. an alle Teammitglieder zeitgleich.“ [T.123]
Hierbei hoben mehrere Beschäftigte die Relevanz der Förderung von Vertrauen im Team (sowohl von Kolleg:innen als auch von Führungskräften) sowie der Akzeptanz von Arbeit aus dem Homeoffice.
„Ich würde mir wünschen, dass Skype nicht als Kontrollsystem genutzt wird. Die Vorgabe, dass ich in Skype meinen Status angebe, wie, wo und wann ich anwesend/abwesend bin erzeugt ein Gefühl von Misstrauen. Gern würde ich auch wieder mehr telefonieren und nicht schon um 7:00 Uhr beim Hochfahren des PC von KuK angeskypt werden, die sehen, dass ich ‚grün‘ bin. Ich fühle mich häufig kontrolliert und dadurch bewertet. Eine Überarbeitung des Skype oder Hybrid-Knigge wäre toll.“ [T.98]
„Ausbaufähig ist das Zutrauen der Leitung in die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Homeoffice.“ [T.94]
Zudem erläuterten mehrere Beschäftigte den Bedarf für die Weiterbildung und -entwicklung von Führungskräften. Sie wünschten sich Änderungen hinsichtlich der Kommunikation der Führungskräfte (mehr Transparenz und klare Kommunikation), eine verbesserte Erreichbarkeit und Ansprechbarkeit, mehr Handlungsspielraum und Anpassungen des Führungsstils auf die hybride Zusammenarbeit.
„Bekannte Zeitfenster, in denen die Vorgesetzten für Anliegen erreichbar sind (es klappt meistens auch so innerhalb einiger Tage, aber unklar und nicht sicher).“ [T.105]
„Offenere Kommunikation und Transparenz bei Entscheidungen.“ [T.5]
Eine Person beschrieb zuletzt einen Bedarf für ein flächendeckendes Angebot von betrieblichen Gesundheitsförderungsmaßnahmen in der öffentlichen Verwaltung.
Diskussion
Arbeitsanforderungen und -ressourcen hybrider Arbeit
Übergeordnet verdeutlichen die Studienergebnisse zu den Arbeitsanforderungen und -ressourcen von hybrid arbeitenden Beschäftigten in öffentlichen Verwaltungen, dass abhängig von individuellen Wahrnehmungen und organisationalen Bedingungen große Unterschiede in den Erfahrungen der Beschäftigten bestehen. Diese Diskrepanzen unterstreichen die Subjektivität der Erfahrungen und stehen im Einklang mit systematischen Übersichtsarbeiten, welche auf eine nicht einheitliche Wirkung von Remote-Arbeit (z. B. Arbeit im Homeoffice) während der COVID-19-Pandemie auf arbeits- und gesundheitsbezogene Outcomes von Beschäftigten verweisen. So wird die Anpassung der Beschäftigten an Remote-Arbeit von sowohl individuellen Faktoren (wie z. B. Wohnbedingungen) als auch organisationalen Faktoren (wie z. B. Regelungen zur Fernarbeit, Arbeitsbedingungen) beeinflusst [13‐15]. Da sich die bisherige Forschungsliteratur primär mit privatwirtschaftlichen Organisationen beschäftigt hat und eine Übertragbarkeit der bisherigen Erkenntnisse auf öffentlich-rechtliche Organisationen fraglich ist, werden die vorliegenden Studienergebnisse im Folgenden spezifisch mit bisherigen nationalen Forschungsarbeiten zu hybrider Arbeit in öffentlichen Verwaltungen diskutiert.
Hinsichtlich der Arbeitsinhalte berichteten die Beschäftigten sowohl von positiven Erfahrungen bei der Einführung hybrider Arbeit wie eine selbstbestimmte Arbeitsplanung und -gestaltung und erhöhten Produktivität als auch von negativen Erfahrungen wie Herausforderungen in der Selbstorganisation und Abgrenzung zur Arbeit. Ähnliche Ergebnisse zeigten sich auch in vorherigen Studien [2, 8, 10], diese verwiesen jedoch auf weitere Anforderungen wie eine erhöhte Arbeitsmenge [8, 10] und das Gefühl von ständiger Erreichbarkeit [2, 8]. Mehr Handlungsspielraum und Eigenverantwortung [10, 11], eine erhöhte Flexibilität [8], eine effiziente Aufgabenplanung und -erledigung [3] und der Wissenserwerb (z. B. technische Fähigkeiten) durch hybride Arbeit [10] wurden dabei als weitere Ressourcen in hybrider Arbeit identifiziert.
Ähnlich wie in vorherigen Studien beschrieben die meisten Freitextantworten der Beschäftigten der vorliegenden Studie sowohl die positiven wie auch negativen Veränderungen der Arbeitsorganisation. Verschiedene Aspekte der Arbeitsorganisation wie eine flexible Arbeitsplanung, Zeitersparnis durch den Entfall der Arbeitswege [2, 10] oder eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben [10] wurden von den Beschäftigten in dieser Studie als Ressourcen erlebt. Die Erfahrungen zu den Veränderungen in der Zusammenarbeit wurden jedoch konträr wahrgenommen. Zum einen wurden u. a. schlanke Kommunikationsprozesse und feste Strukturen und Absprachen in der Zusammenarbeit als Ressourcen erlebt, zum anderen bestanden Herausforderungen in den Regelungen und der Umsetzung hybrider Meetingformate [10]. Darüber hinaus berichteten vorherige Studien von einer ungerechten Aufgabenverteilung im Team, Arbeitsunterbrechungen, einer schlechteren Effizienz der Abläufe [3], aber auch von einer eingeschränkten Flexibilität der Arbeitszeitplanung bzw. Ablehnung hybrider Arbeit durch das Management [10] als Arbeitsanforderungen im Bereich der Arbeitsorganisation.
In ähnlicher Weise wurden von den Beschäftigten der vorliegenden Studie die positiven wie auch negativen Veränderungen der sozialen Beziehungen durch die Einführung hybrider Zusammenarbeit beschrieben. So wurden auf der einen Seite zahlreiche Ressourcen erlebt, wie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team, ein gestärkter Teamzusammenhalt oder unterstützendes Führungsverhalten, auf der anderen Seite aber auch viele Herausforderungen, die mit dem reduzierten informellen, persönlichen Austausch und Misstrauen in hybrider Zusammenarbeit einhergingen. In Ergänzung verdeutlichte eine weitere qualitative Studie, dass Beschäftigte mit wenig persönlichem Kontakt zu Kolleg:innen von einer ausgeprägteren Angst berichteten, etwas bei der Arbeit zu verpassen, und einem geringer ausgeprägten Teamzusammenhalt und Führung [5]. Auch vorherige Studien verwiesen auf ähnliche Ergebnisse [2, 3, 10], berichteten jedoch in Ergänzung von einem Anwesenheitsdruck im Büro [10], einer Präsenzkultur mit einem negativen Image von Homeoffice [2] (was sich jedoch im Verlauf der Pandemie abmilderte [8]) und der relevanten Rolle von Führungskräften bei der Einführung von Homeoffice und mobilem Arbeiten [2].
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Im Bereich der Arbeitsmittel führten die Beschäftigten dieser Studie deutlich mehr technische Anforderungen auf, als dass Ressourcen berichtet werden konnten. So wurden von vielen Beschäftigten bspw. technische Probleme und eine nichtkompatible oder ausreichende technische Ausstattung als hinderlich in der hybriden Arbeit aufgeführt. In vorangehenden Studien wurde über ähnliche Resultate hinsichtlich der unzureichenden technischen Infrastruktur in öffentlichen Verwaltungen berichtet. Die Ausstattung war entweder unzulänglich oder nicht vorhanden [10, 11], was die Erfüllung der Arbeitsaufgaben erschwerte und dazu führte, dass Mitarbeiter:innen ihre privaten Geräte im Homeoffice nutzten [2]. Des Weiteren berichtete eine Studie von zentralen Herausforderungen hinsichtlich des dezentralen Akten- bzw. Informationszugriffs in öffentlichen Verwaltungen, aber auch von unzureichenden IT-bezogenen Qualifizierungsmöglichkeiten und finanziellen Ressourcen [3]. Eine weitere Studie wies jedoch auf die Verbesserungen hinsichtlich Digitalisierung und technischer Infrastruktur im Verlauf der Pandemie hin [8].
Zuletzt wurde die Arbeitsumgebung im Homeoffice von einzelnen Beschäftigten der vorliegenden Studie abhängig von der privaten ergonomischen Ausstattung entweder als Ressource oder Anforderung erlebt. Auch andere qualitative Studien beschrieben die persönliche Ausstattung und vorteilhaften Wohnbedingungen im Homeoffice (z. B. für störungsfreies Arbeiten) als eine Ressource von Beschäftigten [10, 11]. Ergänzend wurde in einer dieser qualitativen Studien das Zusammenspiel beider Arbeitsumgebungen (Homeoffice und Büro) als eine weitere Ressource hybrider Arbeit benannt, denn so konnten Beschäftigte die jeweiligen Vorteile beider Orte nutzen. Neue Herausforderungen in hybrider Zusammenarbeit entstanden durch die gemeinsame Nutzung von Büroräumlichkeiten bei gleichzeitiger Teilnahme in digitalen Besprechungen (z. B. Störungen durch Audio-Rückkopplungen; [10]).
Insgesamt sind diese Diskrepanzen in den Erfahrungen vor dem Hintergrund des schnellen organisationalen Wandels, den öffentliche Verwaltungen in Deutschland im Zuge der Pandemie von einer überwiegenden Präsenzkultur zu hybrider Zusammenarbeit durchliefen [3], zu betrachten. Diese umfassende Implementierung einer neuen Arbeitsform ging daher mit vielfältigen Herausforderungen und Veränderungen der Arbeitsbedingungen einher [8, 9]. Auch die vorliegenden Ergebnisse geben Hinweise auf Unterschiede in den organisationalen Bedingungen der öffentlichen Verwaltung.
Gesundheitliche Auswirkungen hybrider Arbeit
Abhängig von dem subjektiven Erleben der Arbeitsanforderungen und -ressourcen in hybrider Arbeit unterschieden sich auch die Wahrnehmungen der Beschäftigten hinsichtlich der Auswirkungen auf ihre psychische und physische Gesundheit. Auch andere Studien in öffentlichen Verwaltungen verwiesen auf sowohl positive wie auch negative gesundheitliche Auswirkungen dieser Arbeitsform auf die Beschäftigten während der Pandemie, z. B. eine Zunahme emotionaler Erschöpfung, von Präsentismus oder auch sozialer Isolation [3, 8, 11]. Unabhängig vom Kontext der öffentlichen Verwaltung ergaben zudem systematische Reviews, dass individuelle und organisationale Einflussfaktoren die Wahrnehmung von Remote-Arbeit beeinflussen können [13, 14]. Insbesondere bei fehlender organisationaler Unterstützung wurden negative gesundheitliche Auswirkungen der Remote-Arbeit auf Beschäftigte festgestellt [15]. In diesem Zusammenhang sollten öffentliche Verwaltungen die Gestaltungsmöglichkeiten erkennen, die die Wahrnehmung hybrider Arbeit von Beschäftigten positiv beeinflussen können.
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Unterstützungsbedarfe hybrider Arbeit
Zuletzt berichteten die Beschäftigten der vorliegenden Studie von organisationalen Unterstützungsbedarfen auf verhältnis- und verhaltenspräventiver Ebene im Umgang mit ausgeprägten Arbeitsanforderungen. Abhängig von den subjektiven Erfahrungen der Beschäftigten hinsichtlich der veränderten Arbeitsbedingungen in hybrider Arbeit unterschieden sich auch die Unterstützungsbedarfe. Auf verhältnispräventiver Ebene wurde deutlich, dass Beschäftigte vorrangig einen Bedarf für Anpassungen der Regelungen zur hybriden Zusammenarbeit sowie für eine adäquate Ausstattung der technischen Arbeitsmittel als Grundlage erkannten. Auf verhaltenspräventiver Ebene zeigte sich, dass Bedarfe für Maßnahmen zur Teamentwicklung, zur Weiterbildung von Führungskräften als auch für BGF-Maßnahmen bestanden. Vorherige Studien stellten ähnliche Ergebnisse dar [8, 10, 11]. Dabei wurden ebenso die unterschiedlichen individuellen Bedürfnisse hinsichtlich der Gestaltung hybrider Zusammenarbeit identifiziert (z. B. Förderung und Ausbau vs. Reduktion von Homeoffice-Möglichkeiten; [10]). Ergänzend wurden jedoch auch weitere Bedarfe von Beschäftigten aufgeführt, u. a. eine erhöhte Akzeptanz hybrider Arbeit in der Organisation, die Entwicklung von Führungskräften hinsichtlich eines ergebnis- und gesundheitsorientierten Führungsstils, oder auch die Bereitstellung psychosozialer Beratungsdienste und Trainings zur Selbstdisziplin, Strukturierung und Verbesserung der Work-Life-Balance [10]. Insgesamt wird nach dem aktuellen Stand der Forschung eine Kombination von verhältnis- und verhaltenspräventiven Maßnahmen am wirkungsvollsten bewertet [20]. Neben den Maßnahmen, die Organisationen umsetzen können, können auch Beschäftigte selbst Einfluss nehmen auf ihre Arbeitsbedingungen. Eine qualitative Studie mit Beschäftigten öffentlicher Verwaltungen während der Pandemie identifizierte beispielsweise Job-Crafting-Strategien, die Beschäftigte zur Bewältigung hinderlicher Arbeitsanforderungen in der neuen Arbeitsform, der Arbeit aus dem Homeoffice, angewendet haben und somit einen positiven Einfluss auf ihre Arbeitszufriedenheit und Produktivität nehmen konnten [21]. Job-Crafting bezeichnet den proaktiven Prozess, durch den Mitarbeitende ihre Aufgaben, Arbeitsbeziehungen oder ihre Wahrnehmung ihrer Arbeit selbstständig anpassen, um ihre Arbeitszufriedenheit und Motivation zu steigern. Dies kann beispielsweise durch die Veränderung von Arbeitsaufgaben, die Intensivierung der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen oder das Umdeuten der Bedeutung bestimmter Aufgaben erfolgen. Ziel des Job-Crafting ist es, die Arbeit an die eigenen Bedürfnisse und Fähigkeiten anzupassen und somit die eigene Arbeitsmotivation und das Wohlbefinden zu fördern.
Limitationen und Implikationen für zukünftige Forschung
Die vorliegende Studie zeichnet sich durch mehrere Stärken aus. Besonders hervorzuheben ist der innovative Fokus auf den öffentlichen Sektor, der bislang in der Forschung zur hybriden Arbeit eher wenig beachtet wurde. Während der Großteil der bestehenden Literatur vor allem auf die Privatwirtschaft fokussiert ist, liefert diese Untersuchung wertvolle Einblicke in die spezifischen Herausforderungen und Bedingungen hybrider Arbeitsmodelle im öffentlichen Sektor. Dies stellt einen wichtigen Beitrag dar, da die Dynamiken in öffentlichen Verwaltungen oft von anderen Faktoren geprägt sind. Die Studie liefert zudem praxisnahe Implikationen, indem sie konkrete Unterstützungsbedarfe der Beschäftigten identifiziert, wie etwa die Notwendigkeit einer verbesserten technischen Ausstattung und teaminterner Weiterbildungen. Dies bietet wertvolle Handlungsempfehlungen für Organisationen, die hybride Arbeitsmodelle einführen oder optimieren möchten.
Die vorliegende Teilstudie unterliegt jedoch Limitationen, die bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigt werden sollten. Zum einen handelt es sich um querschnittliche, qualitative Daten, die keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit haben, jedoch neue Einblicke gewähren und der Exploration dienen. Zum anderen ist darauf hinzuweisen, dass wenngleich ein starker Aufschwung der weltweiten Forschung zur Arbeit im Homeoffice während der COVID-19-Pandemie entstanden ist, eine starke Heterogenität der Studienlage bislang bestehen bleibt, z. B. werden noch keine einheitlichen Begrifflichkeiten und Definitionen zur Beschreibung digitaler, ortsverteilter Zusammenarbeit verwendet (wie Homeoffice, Remote-Arbeit, Telearbeit, hybride Arbeit oder virtuelle Teamarbeit; [13]). Zukünftige Forschung sollte daher die Etablierung klar abgrenzbarer und damit erforschbarer Konstrukte in diesem Kontext fokussieren, wie z. B. eine Analyse der Abgrenzung hybrider Arbeit zur virtuellen Teamarbeit [22]. Des Weiteren wird empfohlen, in zukünftigen quantitativen Studien die Effekte neuer Arbeitsformen auf arbeits- und gesundheitsbezogene Outcomes im Längsschnitt zu untersuchen.
Fazit für die Praxis
Die Arbeitsanforderungen und -ressourcen hybrider Arbeit in öffentlichen Verwaltungen unterscheiden sich abhängig von individuellen Faktoren (z. B. persönlichen Kompetenzen oder Wohnbedingungen für die Arbeit im Homeoffice) und organisationalen Faktoren (z. B. Gestaltung der Arbeitsorganisation, Bereitstellung der Arbeitsmittel oder Organisationskultur). Daraus abgeleitet ergibt sich auch keine einheitliche gesundheitliche Auswirkung hybrider Arbeit auf Beschäftigte.
Die präventive Gestaltung hybrider Arbeit bedarf einer ganzheitlichen wie auch individuellen Perspektive von Seiten der Organisation.
Auf verhältnispräventiver Ebene sollten öffentliche Verwaltungen in erster Linie eine angemessene technische Ausstattung für die hybride Zusammenarbeit schaffen sowie Ressourcen für den Implementierungsprozess und IT-Support bereitstellen. Unter Partizipation der Beschäftigten sollten zudem Regelungen zur hybriden Zusammenarbeit gefunden werden, welche die unterschiedlichen individuellen Bedürfnisse berücksichtigen.
Auf verhaltenspräventiver Ebene sollten Weiterbildungsmöglichkeiten für Beschäftigte und Führungskräfte bereitgestellt werden, um die persönlichen Kompetenzen zu hybrider Zusammenarbeit zu schulen, ebenso um Teams auf sozialer Ebene in neuen Arbeitsstrukturen zu unterstützen.
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Danksagung
Wir danken allen Verantwortlichen der teilnehmenden Behörde für die Unterstützung und Umsetzung dieser Studie sowie allen Studienteilnehmenden für ihre Zeit und ihr Interesse für unsere Studie.
Förderung
Die Open-Access-Finanzierung wird durch das Projekt DEAL ermöglicht und organisiert.
Einhaltung ethischer Richtlinien
Interessenkonflikt
I. Efimov, E. Rohwer, V. Harth und S. Mache geben an, dass kein Interessenkonflikt besteht.
Die Studie wurde in Übereinstimmung mit der Deklaration von Helsinki durchgeführt und von der Lokalen Psychologischen Ethikkommission des Zentrums für Psychosoziale Medizin des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf genehmigt (LPEK-0167). Alle Studienteilnehmenden wurden im Vorfeld schriftlich über die Studie informiert und unterschrieben eine Einverständniserklärung zur Durchführung der Studie.
Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Die in diesem Artikel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen Rechteinhabers einzuholen. Weitere Details zur Lizenz entnehmen Sie bitte der Lizenzinformation auf http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de.
Hinweis des Verlags
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
Arbeitsanforderungen, Ressourcen, gesundheitliche Auswirkungen und Unterstützungsbedarfe hybrid arbeitender Beschäftigter in der öffentlichen Verwaltung
Verfasst von
Ilona Efimov
Elisabeth Rohwer
Volker Harth
Stefanie Mache
Was läuft aus Ihrer Sicht in Bezug auf Ihre eigene Arbeitsgestaltung und die hybride Zusammenarbeit und Führung gut und sollte beibehalten oder noch weiter ausgebaut werden? Hier haben Sie die Möglichkeit, anonym Beispiele aus Ihrem eigenen Arbeitsalltag (bspw. zu Arbeitsorganisation, Kommunikation, hybrider Arbeitsgestaltung) zu berichten.
2.
Welche weiteren arbeitsbezogenen Herausforderungen gehen für Sie persönlich mit dem hybriden Arbeiten einher? Hier haben Sie die Möglichkeit, anonym zu berichten, welche Herausforderungen oder Belastungen Sie in Bezug auf die hybride (Zusammen‑)Arbeit wahrnehmen.
3.
Wie wirkt sich die hybride (Zusammen‑)Arbeit auf Ihre Gesundheit aus? Sie haben hier die Möglichkeit, anonym gesundheitliche Auswirkungen der hybriden Arbeit zu benennen.
4.
Welche Unterstützung (z. B. durch den Arbeitgeber oder Ihre Führungskraft) benötigen Sie, um gut und gesund hybrid (zusammen‑)arbeiten zu können? Hier haben Sie die Möglichkeit, anonym Wünsche und Vorschläge für Unterstützungsangebote zu äußern, die Ihre hybride (Zusammen‑)Arbeit verbessern würden.
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