DGIM Innere Medizin
Autoren
Daniel Wiswede und Thomas Münte

Mitarbeiterführung und Teambildung

Im vorliegenden Kapitel stehen kommunikative Aspekte der Mitarbeiterführung im Mittelpunkt. Es wird sich auf eine Auswahl von Maßnahmen beschränkt, die einfach umzusetzen, wenig kostenintensiv und auch auf niedriger Führungsebene umsetzbar sind.

Einführung

Sobald Sie die Aufgabe haben, andere Mitarbeiter zu führen, stellen sich folgenden Fragen: Soll ich mich in erster Linie um die Belange meiner Mitarbeiter kümmern oder stehen das Gesamtergebnis des Unternehmens und somit die von den Mitarbeitern erfüllten Aufgaben im Mittelpunkt? Hierauf gibt es keine klare Antwort; beide Herangehensweisen können je nach Situation angebracht sein (Kutscher 2009). Reflektieren Sie daher Ihre persönlichen Erfahrungen; sicher waren auch Sie längere Zeit in einer untergebenen Situation. Wahrscheinlich wirkte es sich positiv auf Ihre Leistung aus, wenn Sie als Person mit Ihren Besonderheiten und Eigenheiten und nicht nur als ein Aufgabenerfüller wahrgenommen wurden. Bewahren Sie sich daher die Fähigkeit, sich in die Lage ihrer Mitarbeiter zu versetzen. Sicher können Sie sich darin sein, dass Mitarbeiterführung in erster Linie eine Kommunikationsaufgabe ist. Einschätzungen gehen davon aus, dass mindestens 60–90 % der Führungstätigkeiten aus Kommunikation besteht (Schuler 2001). Ein Mangel an Information und unzureichende Kommunikation sind die Hauptgründe für unzufriedene Mitarbeiter (Schüller und Dumont 2013). In diesem Abschnitt stehen daher kommunikative Aspekte der Mitarbeiterführung im Mittelpunkt. Es wird sich auf eine Auswahl von Maßnahmen beschränkt, die einfach umzusetzen, wenig kostenintensiv und auch auf niedriger Führungsebene umsetzbar sind.

Den Mitarbeiter wahrnehmen, loben und kritisieren

Achten Sie darauf, wie Sie und ihre Kollegen über andere Mitarbeitern sprechen. Werden sachliche Begriffe, eventuell die Vornamen oder die normalen Anreden verwendet? Spricht man von Schwester Müller, oder werden doch gelegentlich abschätzige Begriffe verwendet? Sprechen Sie eher vom Personal der Klinik oder doch besser von den Mitarbeitern? Seien Sie gerade in Ihrer Wortwahl ein Vorbild. Nehmen Sie wahr, wenn es innerhalb der Belegschaft zu Missgunst, Ausgrenzung, vielleicht sogar zu Mobbing kommt. Wenn Ihre Praxis oder ihr Team nicht zu groß ist, wird es Ihnen gelingen, den Kontakt zu ihren Mitarbeitern direkt zu halten. Gehen Sie morgens eine Runde durch alle Arbeitsbereiche, begrüßen Sie dabei von sich aus Ihre Mitarbeiter. Lassen Sie die Mitarbeiter wissen, dass diese Morgenrunde auch für den informellen Informationsaustausch dient, auch wenn dadurch das formalere Mitarbeitergespräch (s. unten) natürlich nicht ersetzt werden kann. Auf diese Weise werden Ihnen auch Konflikte innerhalb ihres Teams bewusst. Versuchen Sie, Konflikte als etwas Normales zu verstehen, denn Konflikte treten immer auf, wenn Menschen in komplexen Strukturen zusammenarbeiten und sind daher nicht vollkommen zu vermeiden. Die nächsten Absätze zu positiver und negativer Rückmeldung werden Ihnen auch im sachlichen Umgang mit Konflikten weiterhelfen.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern Rückmeldung zur Bewertung ihrer Leistung (Feedback). Dies sollte zeitnah nach dem zu lobenden oder zu kritisierenden Ereignis geschehen (Dahms 2010). Oftmals gibt es ein asymmetrisches Verhältnis von Lob und Kritik. Während kritikwürdiges Verhalten schnell Beachtung und Sanktion findet, wird engagiertes und anerkennenswertes Verhalten oft vorausgesetzt und bleibt unkommentiert. Lob und Anerkennung gehören jedoch zu den wichtigsten Motivatoren für die Arbeit. Sprechen Sie Ihren Mitarbeitern daher gelegentlich Lob und Anerkennung aus, und zeigen Sie ihnen auf diese Weise, dass ihre Arbeit wahrgenommen und als wichtig erachtet wird. Geben Sie positive Rückmeldungen von Patienten, aus der Presse oder der Öffentlichkeit an das gesamte Team weiter. In der Management-Literatur hat bislang wenig Beachtung gefunden, dass positive und negative Rückmeldung keineswegs immer die zukünftige Leistung verbessert. Die Forschung zeigte jedoch, dass unbedachte Rückmeldung häufig sogar zu Leistungsverschlechterungen führt. Achten Sie daher auf die richtige Platzierung von Lob: Vermeiden Sie es, Einzelpersonen innerhalb eines offiziellen Treffens vor der Gruppe zu loben. Meist ist die erbrachte Leistung nur durch die Zusammenarbeit des gesamten Teams möglich. Das besondere Hervorheben einer Einzelperson mag daher für die Person beschämend wirken, da sie sich des wichtigen Beitrages des unerwähnt bleibenden Teams bewusst ist. Zudem mag die Anerkennung der Einzelperson bei den anderen Mitarbeitern auch zu einem Gefühl der fehlenden Anerkennung führen, das sich sogar gegen den gelobten Mitarbeiter wenden kann. Befolgen Sie deshalb die kurze Regel: Gruppenlob in der Gruppe, Einzellob unter vier Augen! Nutzen Sie jedoch auch die Möglichkeit, spontan Ihre Anerkennung durch ein kleines positives Feedback zwischendurch zu zeigen. Es wird genügend Möglichkeiten geben, in denen dies möglich ist, ohne dabei die Leistung der Gruppe in den Schatten zu stellen. Natürlich gibt es auch hier ein „Zuviel des Guten“; vermeiden Sie es daher, normale Verhaltensweisen als besonders herauszustellen.
Schwerer als das Loben fällt oft eine ehrliche negative Rückmeldung und Kritik. Doch auch dies ist notwendig und gehört zu den Führungsaufgaben. Wie bereits erwähnt, wirkt sich Rückmeldung nicht zwangsläufig positiv auf die künftige Leistung aus. Folgende Regeln sollen Kritik erleichtern und die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflussen:
  • Wie beim Lob gilt: Geben Sie persönliche Kritik nicht vor der Gruppe oder in der Teambesprechung, sondern unter vier Augen.
  • Kündigen Sie das Gespräch kurzfristig an, sodass sich der Mitarbeiter darauf einstellen kann, jedoch nicht zu lange im Ungewissen verbleibt.
  • Stellen Sie beim Gesprächsbeginn klar, dass es um einen bestimmten Sachverhalt geht und nicht um eine Schuldzuweisung an den Mitarbeiter.
  • Richten Sie die Kritik explizit an das Verhalten des Mitarbeiters, und nicht an die Person selbst. So erreichen Sie, dass der Mitarbeiter nach der Kritik nur den Sachverhalt anders betrachtet, sich aber nicht in seiner Persönlichkeit angegriffen fühlt. Verwenden Sie daher keine Sätze wie „Sie sind unzuverlässig“, sondern bleiben Sie auf der Sachebene, indem Sie sagen „Sie haben gestern und vorgestern vergessen, das Medikament nach Ausgabe einzutragen“.
  • Vermeiden Sie auch den direkten Vergleich mit der Leistung anderer Mitarbeiter, da dies wahrscheinlich nicht zu der erwünschten Leistungsverbesserung führt. Gehen Sie stattdessen direkt auf die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters und auf Möglichkeiten der Leistungsverbesserung ein und verdeutlichen Sie die kommenden Ziele.
Für die Umsetzung der negativen Rückmeldung in ein konkretes Gespräch hat sich eine Methode, die gelegentlich als „Cookie-Lemon-Cookie“ oder als „Sandwich-Methode“ bezeichnet wird, bewährt. Hier wird eine Kritik zwischen einer anfänglich positiven Botschaft und einen abschließenden positiven Ausblick mit Zielsetzung verpackt. Dies soll keineswegs bedeuten, dass Sie nicht zufriedenstellende Ergebnisse und Leistungen nicht als solche kommunizieren. Lernen Sie jedoch, diese mit wertschätzenden und verhaltensnahen Äußerungen einzuleiten. Sicher ist Ihnen bei der zu kritisierenden Person auch etwas Gutes aufgefallen. Ist es vielleicht das Engagement, das für die Aufgabe aufgebracht wurde? Das ausdauernde Verfolgen des Zieles? Die gute Einbindung der anderen Teammitarbeiter? Erwähnen Sie dies zu Beginn des Gespräches, aber ohne zu übertreiben, da der Mitarbeiter dieses sicher durchschauen und sich manipuliert fühlen könnte. Sie sollten den positiven Gesprächsbeginn unbedingt ehrlich meinen und nicht nur als didaktische Floskel verstehen, ansonsten kann das nachfolgende Gespräch und das längerfristige Vertrauensverhältniss erheblich eingeschränkt sein. Gelegentlich wird deshalb empfohlen, den Einstieg in das Kritikgespräch möglichst kurz zu halten und eine positive Konnotation zu unterlassen; eine andere Möglichkeit ist, sich nach dem beruflichen Ergehen des Mitarbeiters zu erkundigen. Seien Sie konkret in ihrer Kritik, indem Sie diese immer mit einem Beispiel aus dem besprochenen Sachverhalt verknüpfen. Die allgemeine Aussage „Ich bin mit Ihrer Leistung nicht zufrieden“ wird zu einer geringeren Verhaltensänderung führen als die Aussage „Indem Sie sich nicht an der … beteiligen, unterstützen Sie ihre Kollegen unzureichend“. Konkret bedeutet auch, dass Sie Pauschalisierungen vermeiden sollten, also Formulierungen wie „Immer haben Sie …“ bzw. „Nie machen Sie …“. Sprechen Sie in Ich-Botschaften und beziehen Sie sich, wenn möglich, auf Sachverhalte, die Sie selbst beobachtet haben; verwenden Sie also keine Äußerungen wie „MAN hat mir berichtet, dass …“, sondern stattdessen „MIR ist aufgefallen, dass …“.
Rückmeldung wirkt sich vor allem dann positiv auf die Leistungsbereitschaft aus, wenn sie zeitnah erfolgt, auf einer gründlichen Informationssammlung nach erkennbaren Kriterien beruht und gleichzeitig mit einer neuen Zielsetzung verbunden ist. Die Literatur empfiehlt gelegentlich, dass der Empfänger der Rückmeldung sich nicht rechtfertigen sollte. Dies mag zutreffend sein, wenn es in erster Linie um die Darstellung der Außensichtweise auf die Leistung des Mitarbeiters geht und wenn der Empfänger der Rückmeldung selbst entscheiden kann, ob er die Rückmeldung zur Verhaltensänderung nutzt oder nicht. Das Fehlen einer Rechtfertigungsmöglichkeit setzt jedoch ein hohes Maß an Übung und Akzeptanz von Feedbackregeln auf Seiten des Mitarbeiters voraus. Ein Kritikgespräch geht jedoch über den Anspruch der Außenperspektive hinaus, so dass es oft angebracht ist, dem Mitarbeiter ausreichend Raum zur Darstellung seiner Sichtweise zu geben. Zudem wurde gezeigt, dass die Darstellung des Sachverhaltes aus der eigenen Sicht die Akzeptanz der Einschätzung erhöht. Beenden Sie das Kritikgespräch mit einem positiven Ausblick und dem Besprechen der nächsten Ziele, denn gerade das Gesprächsende wird lang anhaltend in Erinnerung bleiben. Vielleicht können Sie ja auch kurz noch auf Bereiche eingehen, in denen die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter gut läuft. Zeigen Sie dem Mitarbeiter so, dass ihr Vertrauen nicht erschüttert ist und dass sie ihm zukünftig weiterhin eine gute Arbeit zutrauen. Beenden Sie das Gespräch mit einer Äußerung wie „Gut, dass wir die Sache nun aus der Welt schaffen konnten“.
Der geübte Umgang auch mit negativer Rückmeldung wird zu einer positiven Fehlerkultur in Ihrem Team beitragen. Wenn Menschen in hoch komplexen Anforderungsfeldern zusammenarbeiten, kommt es zwangsläufig zu Fehlern. Sorgen Sie dafür, dass es nicht zu einer Vertuschung der Fehler kommt, sondern dass diese offen angesprochen und kommuniziert werden. Geben auch Sie zu, wenn Sie einen Fehler gemacht haben. Durch die oben besprochene Art der wertschätzenden Rückmeldung ist schon ein erster Schritt getan, um bei den Mitarbeitern einen offenen Umgang mit Fehlern zu fördern. Viele Fehler sind nicht personengebunden; viele andere Mitarbeiter würden in der gleichen Situation wahrscheinlich auch den gleichen Fehler begehen. Bedenken Sie auch, dass nur die allerwenigsten Fehler auf einer bösen Absicht des Mitarbeiters beruhen; meistens beruhen diese auf Über- oder Unterforderung, mangelnder Absprache, Übermüdung oder Störungen in der Arbeitsroutine. Suchen Sie daher nicht in erster Linie nach einem Schuldigen, sondern konzentrieren Sie sich auf das Finden der richtigen Lösung. Schüller und Dumont (2013) schlagen vor, Fehler in einer offenen Fehlerkultur zu kommunizieren, indem häufige Fehler und dazugehörige Lösungen beispielsweise in einer „Frequently made mistakes“-Liste zusammengetragen und allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden.

Den Mitarbeiter motivieren und fördern

Die häufig verwendete Redewendung „Nicht nur Beruf, sondern Berufung“ trifft auf die helfenden Berufe sicher am ehesten zu. Sie können also davon ausgehen, dass die meisten Ihrer Mitarbeiter eine hohe Motivation haben oder diese zumindest einmal hatten. Sie sind oder waren demnach aus dem Inneren motiviert und gehen oder gingen ihrer Arbeit nicht nur des Geldes wegen nach. Schöpfen Sie aus diesem Potenzial und versuchen Sie, die ursprünglich vorhandene Begeisterung für die Arbeit wieder zu entfachen. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie Möglichkeiten zur Weiterbildung bekannt machen und offensiv fördern. Gibt es bei Ihnen Mitarbeiter, die Ihrer Einschätzung nach deutlich mehr könnten als sie momentan zeigen und damit hinter ihrem Potenzial zurückbleiben? Merken Sie sich dieses für das nächste Mitarbeitergespräch (s. unten).
Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit der Mitgestaltung. Vielleicht sind einige Ihrer Mitarbeiter besonders kreativ? Nutzen Sie deren Fähigkeit für die Gestaltung der Gänge, Aufenthaltsräume und Wartebereiche. Überlassen Sie auch die Auswahl der Zeitschriften Ihren Mitarbeitern. Greifen Sie Ideen und Vorschläge Ihrer Mitarbeiter auf, sofern sie diese als sinnvoll erachten, denn von den Mitarbeitern selbst eingebrachte Vorschläge werden mit größerer Zielstrebigkeit verfolgt. Gelegentlich kann es auch sinnvoll sein, Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen. Vor allem, wenn die Entscheidungen die Mitarbeiter selbst betreffen, wird dieses die Akzeptanz erhöhen.
Mit zufriedenen und motivierten Mitarbeitern werden Sie bessere Leistungen erreichen, und auch Ihnen wird Ihre Arbeit mehr Freude bringen. Natürlich ist es nicht die Aufgabe der Führungskraft, in erster Linie für zufriedene Mitarbeiter zu sorgen, weil diese dann die erforderliche Leistung schon erbringen werden. Sinnvoller ist daher der Ansatz, den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Leistungserbringung zu geben; viele werden durch das in sie gesetzte Vertrauen zufriedener und motivierter (Kirchner et al. 2012). Manchmal wird vermutet, dass der einzelne Mitarbeiter dort am meisten lernen und somit das Team am besten stärken kann, wo er noch keine guten Leistungen erbringt. Diese Sichtweise mag manchmal angebracht sein, enthält jedoch die Gefahr der Demotivation. Setzen Sie jeden Mitarbeiter nach Möglichkeit daher stärkenorientiert ein, also dort, wo er die besten Leistungen erbringt. Die so häufiger eintretenden Erfolge werden sich positiv auf die Motivation auswirken.
Verdeutlichen Sie, dass Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen, indem Sie Ihnen Verantwortung übertragen. Geben Sie Aufgaben, die selbstständiges Denken und Entscheiden voraussetzen, an Ihre Mitarbeiter ab. Auf diese Weise entlasten Sie nicht nur sich selbst, sondern stärken auch die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter und geben Ihnen die Möglichkeit zu persönlichem Wachstum. Lassen Sie die Mitarbeiter mit der Bestimmung des Handlungsspielraumes jedoch nicht alleine. Kommunizieren Sie eindeutig, in welcher Form und wie häufig sie Rückmeldung über die übertragene Aufgaben wünschen. Bei einigen besonders fähigen und motivierten Mitarbeitern wird es möglich sein, die Aufgabe vollständig zu delegieren, so dass Sie nur das erwünschte Ergebnis vorgeben, die Wahl der Mittel aber dem Mitarbeiter überlassen und erst nach Ausführung der Arbeit informiert werden. Anderen Mitarbeitern können Sie anbieten, dass Sie bei aufkommenden Unsicherheiten als Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Missverstehen Sie das Übertragen von Aufgaben bitte nicht als ein Abschieben von unliebsamen Tätigkeiten, sondern mehr als ein Mittel zur Personalentwicklung und zum Entdecken besonderer Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Dieses können Sie im unten besprochenen Mitarbeitergespräch dann auch rückmelden. Natürlich ist es nicht möglich, Führungstätigkeiten und Führungsverantwortung zu delegieren (Pinnow 2011). Sprechen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Verteilung von Aufgaben direkt an; vermeiden Sie Aufforderungen wie „Kann mal jemand demnächst … tun?“, denn diese Vorgehensweiseführt entweder zur Nichterfüllung der Aufgabe oder dazu, dass immer dieselben Mitarbeiter sich für die Aufgabe verantwortlich fühlen.
Stellen Sie neu eingestellte Mitarbeiter vor der Gruppe vor. Wahrscheinlich können Sie einschätzen, mit wem der neue Mitarbeiter in Zukunft am engsten zusammenarbeiten wird. Bitten Sie diese Mitarbeiter, sich im Laufe der ersten Arbeitstage etwas Zeit zu nehmen und sich persönlich mit dem „Neuen“ bekannt zu machen. Achten Sie bei weniger erfahrenen oder neu eingestellten Mitarbeitern darauf, dass diese einen direkten Ansprechpartner haben. Machen Sie auch dem Ansprechpartner klar, dass es eine wichtige Aufgabe für das gesamte Team ist, neue Mitglieder zu fördern und in das gemeinsame Wissen und die alltäglichen Abläufe mit einzubeziehen. Verdeutlichen Sie dem Ansprechpartner, dass dieser über wertvolles internes Wissen verfügt, das nur von einer Person zur nächsten weitergegeben werden kann. Dinge wie „Wo befindet sich die Telefonliste?“, „Bei wem mache ich welche Bestellung?“ und „Wo sind die bisherigen Patienteninformationen hinterlegt?“ lernt man nur im direkten Kontakt.
Ein häufig vorgeschlagenes und wirkungsvolles Instrument zur Aufrechterhaltung der Motivation und zur Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter ist das formale Mitarbeitergespräch, das in der Regel vom Vorgesetzten initiiert wird und über die alltäglichen Angelegenheiten hinausgeht. Daher sollte das Mitarbeitergespräch nicht nebenbei, sondern ein- bis zweimal im Jahr außerhalb der Hektik des Arbeitstages und immer unter vier Augen stattfinden. Planen Sie ausreichend Zeit ein, mindestens 45–60 min. Im Gegensatz zur oben beschriebenen Rückmeldung gibt es für das Mitarbeitergespräch keinen konkreten Anlass, sondern es bietet dem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich über seine weitere Entwicklung zu orientieren. Bereiten Sie den Mitarbeiter einige Tage vor dem Termin auf das Gespräch vor, indem Sie ihm die wichtigsten Gesprächsinhalte mitteilen. Verdeutlichen Sie dabei, dass dies ein Rahmen ist, in dem der Mitarbeiter im Zentrum steht. So kann sich der Mitarbeiter über seine Standpunkte und Ziele Gedanken machen und weiß, dass es nicht in erster Linie um Kritik geht. Es kann vorteilhaft sein, wenn Sie das Gespräch nicht in Ihrem Büro, sondern an einem neutralen Ort führen. Haben Sie eventuell einen Besprechungsraum, in dem Sie ungestört reden können? Inhalte des Mitarbeitergespräches sollten die Arbeiten und Aufgaben des Mitarbeiters, die Zusammenarbeit mit Ihnen als Führungskraft und die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters sein. Ebenso sollten persönliche Zielvereinbarungen, Erfolge und Probleme am Arbeitsplatz, Leistungs- und Potenzialbeurteilung thematisiert werden.
  • Ist der Mitarbeiter mit Ihrer Aufgabendelegation zufrieden?
  • Ist er unterfordert oder überfordert?
  • Bekommt er genügend konkrete Rückmeldung?
  • Wirkt diese motivierend?
  • Stimmen die Erwartungen des Mitarbeiters mit Ihren überein?
  • Gibt es Weiterbildungsziele oder zusätzliche Verantwortungen, die der Mitarbeiter gerne übernehmen möchte?
  • Würde er gerne andere Verantwortungsbereiche abgeben?
Bieten Sie Ihrem Mitarbeiter zu Beginn des Mitarbeitergesprächs ein Getränk an und starten Sie das Gespräch mit einleitenden Worten, die das Ziel des Mitarbeitergespräches verdeutlichen. Lassen Sie den Mitarbeiter ausführlich berichten und begrenzen Sie in diesem Rahmen ihren Gesprächsanteil. Hören Sie aktiv und interessiert zu und fördern Sie das Gespräch durch offene Fragen (nicht mit Ja oder Nein zu beantworten). Fragen Sie bei Bedarf nach Konkretisierungen der Aussage. Lassen Sie das Mitarbeitergespräch in konkreten Zielvereinbarungen enden, diese können durchaus auch schriftlich vereinbart werden. Gelegentlich bieten die Personalabteilungen auch Leitfäden und Checklisten zum Festhalten der Zielvereinbarungen an. Fassen Sie die Gesprächsinhalte abschließend kurz zusammen und machen Sie sich einige Notizen, diese werden Ihnen das nächste Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter erleichtern.

Teambildung

Gerade im hoch komplexen und von vielseitiger sich ergänzender Expertise geprägten Krankenhausalltag ist jeder Mitarbeiter nahezu permanent auf die Zusammenarbeit mit anderen angewiesen. Daher gehört die Förderung der Zusammenarbeit und die Teambildung zu den wichtigen Aufgaben der Mitarbeiterführung. Erfolgreich zusammenarbeitende Teams wirken sich positiv auf das gesamte Arbeitsklima aus und bewirken eine effektivere Aufgabenerfüllung. Dies kommt dem Patienten direkt zugute. Es genügt aber nicht, Ihre Mitarbeiter einfach nur als Team zu bezeichnen, sondern Sie müssen aktiv darauf hinwirken, ein Team entstehen zu lassen. Dieser Abschnitt betrachtet einige Aspekte der Teambildung, die leicht umsetzbar und in den Klinikalltag integrierbar sind. Es wird nicht auf erlebnisorientierte Ansätze eingegangen, die in den letzten Jahren eine gewisse Popularität im Management erreichten. Stattdessen wird sich auf einige Maßnahmen konzentriert, die Teamarbeit fördern und die bei der Zusammenstellung eines Teams beachtet werden sollten.
Was ist der Unterschied zwischen einem Team und der Gesamtheit der Mitarbeiter? Herausgehoben werden soll vor allem das gemeinsame Ziel, das ein Team verfolgt und zu dem alle Teammitglieder entsprechend ihrer Fähigkeiten beitragen (Möller 2010). In vielen Fällen bildet sich das Team nicht von alleine für eine bestimmte Aufgabe, sondern wird von der Führungskraft zusammengestellt. Gelegentlich werden die funktionelle Arbeitsbeziehung, das starke „Wir-Gefühl“ und die besonders intensive Interaktion als weitere wesentliche Teammerkmale gesehen. Ein Team besteht im besten Fall aus 5–8 Mitgliedern; bei größeren Teams sind oft Untergruppen in dieser Größe beobachtbar. Des Weiteren hat ein professionelles Team bestimmte Arten der Kommunikation untereinander und nach außen. Nicht zu vergessen ist das Bedürfnis nach sozialer Einbindung, das im Team erfüllt sein kann.

Zusammenstellung eines Teams

Im Team lassen sich Aufgaben erfüllen, die jedes einzelne Teammitglied allein nicht erbringen kann. Teamarbeit kann jedoch nicht einfach „von oben“ verordnet werden. Wenn Ihre Mitarbeiter bislang eher eine klar abgrenzbare Arbeitsteilung gewohnt waren und direkte Arbeitsaufträge „von oben“ erhielten, so starten Sie die Umsetzung der Teamarbeit mit einem überschaubaren Projekt. So werden Erfolge schnell sichtbar und die Mitarbeiter können eventuell vorhandene Vorbehalte gegenüber der neuen Zusammenarbeit abbauen. Setzen Sie ein klares, d. h. erreichbares und überprüfbares Ziel. Vielleicht lässt sich durch ein neu zusammengestelltes Team die Wartezeit der Patienten innerhalb eines Jahres deutlich verkürzen? Oder es lassen sich die Arbeitsabläufe in einem Teilbereich ihrer Arbeitsumgebung vereinfachen? Achten Sie bei der Teamzusammenstellung darauf, dass sich die Mitarbeiter gut ergänzen und dass jedem Mitarbeiter auch ein Teil seines Expertenbereichs bleibt. Sprechen Sie auch darüber, wie die Kommunikation innerhalb des Teams ablaufen soll. Es gibt verschiedene Ansätze zur Kommunikationsgestaltung in kleinen Gruppen. Es ist möglich, die Kommunikation um eine „Zentralfigur“ herum zu gestalten, die die Auswahl und Weitergabe der Informationen verantwortet. Dies ist bei einfachen Aufgaben schnell und effektiv (Rosenstiehl 1998). Bei komplexeren Aufgaben ist es für die Teamleistung vorteilhaft, wenn eine „totale“ Kommunikationsstruktur vorliegt, in der jedes Teammitglied die Informationen mit allen gemeinsam teilt. Dies vermeidet die Überforderung des Einzelnen, ist jedoch aufwändiger. Die Kommunikationsstruktur ist jedoch kein starres Konstrukt, welche während der gesamten Teamarbeit beibehalten wird. So können bei Teambesprechungen durchaus gleichberechtigte und mit allen geteilte Kommunikationsflüsse angebracht sein, während endgültige Entscheidungen weiterhin vom Vorgesetzten getroffen werden.
Wichtige Konfliktfelder in neu entstandenen Teams sind das Fehlen gemeinsamer Ziele, Unklarheiten in der Rollen- und Aufgabenverteilung, mangelnder Zusammenhalt und Konkurrenz zwischen den Teammitgliedern. Häufig führen aber auch Kommunikationsprobleme, beispielsweise durch unterschiedlich verwendetes Fachvokabular, Informationsdefizite und selektive Informationsweitergabe zu Konflikten. Fördern Sie daher schon bei den ersten Teamtreffen den Informationsaustausch und klären Sie die Kommunikationswege. Achten Sie darauf, dass die Vorschläge aller Beteiligten gehört werden und es nicht zu einer übermäßigen Dominanz einzelner Personen kommt (s. Abschn. 4.2). Eventuell müssen Sie Regeln verdeutlichen wie „Den anderen ohne Unterbrechung zuhören“ und „Vorschläge in der Gruppe diskutieren und Alleingänge vermeiden“. Klären Sie auch die Einstellung der einzelnen Teamarbeiter zur bevorstehenden Aufgabe. Bei einem der ersten Treffen müssen die Leitungspositionen innerhalb des Teams festgelegt werden. Die Führungskraft bzw. der Vorgesetzte ist nicht zwangsläufig der Teamleiter, sollte aber bis zur festen Benennung und Etablierung des Teamleiters die Leitungsposition übernehmen. Der zu benennende Teamleiter muss in der Lage sein, Ziele vorzugeben, die Zuständigkeiten zu definieren, Aufgaben zu delegieren und zu kontrollieren. Außerdem muss er Teamprozesse moderieren und immer wieder motivieren können. Regelmäßig wird vom Leiter auch erwartet, dass er der Führungskraft Bericht erstattet.

Phasen der Teambildung

Da in Teams nicht die individuelle Leistung des Einzelnen, sondern die gemeinsame Problemlösung im Mittelpunkt steht, kann es gerade in der Anfangsphase der Teambildung zu Schwierigkeiten kommen. Dies mag insbesondere für die Teambildung im Klinikalltag zutreffen, da das Krankenhaus ein traditionell hierarchisch gegliedertes System mit starker funktioneller Unterteilung ist. Beachten Sie deshalb, dass Teambildung besonders in der Anfangsphase durch ständige Veränderungsprozesse gekennzeichnet ist. Dies trifft vor allem bei interdisziplinären Teams zu, in denen die Mitglieder noch nicht auf gewachsene gemeinsame Erfahrungen zurückblicken können. Es gibt verschiedene Ansätze, die Veränderungsprozesse bei der Teambildung modellhaft zu beschreiben. Die Abfolge „Forming, Storming, Norming, Performing“ ist prototypisch für die Teambildung und geht auf Tuckman (1965) zurück. Sie sollten diese nachfolgend erläuterten Schritte jedoch nur als einen Anhaltspunkt zur Erleichterung der Teamleitung verstehen, denn nicht alle Phasen sind immer erkennbar und die Länge der Phasen variiert stark. Es kann auch passieren, dass sich vor Erfüllung der Aufgabe die Gruppe auflöst.
Nachdem das neue Team durch die Führungskraft zusammengestellt wurde oder sich aus Eigeninitiative der Mitarbeiter gebildet hat, benötigen die Teammitglieder eine gewisse Zeit des Kennenlernens („Forming“). Diese Orientierungsphase ist durch Unsicherheit, aber auch durch Neugier geprägt. Wenn die Teammitglieder einander bislang noch nicht kannten, kann der Kontakt durchaus zögerlich, formal und zurückhaltend sein. Strukturieren Sie daher die Anfangssituation, indem Sie die Aufgaben und Ziele klar umreißen und den Aufgabenbereich jedes Teammitgliedes verdeutlichen. Bitte achten Sie dabei auch darauf, die etwas weniger offensiven Teammitglieder nicht zu übersehen und ihre Bedeutung im Team klar herauszustellen. Fördern Sie das gegenseitige Interesse der Teammitglieder aneinander, damit Vertrauen aufgebaut werden kann. Klären Sie hier auch die Rolle des Teamleiters.
Nachdem sich geklärt hat, wer in der neu entstandenen Gruppe verbleiben will und ob das gemeinsame Ziel erreichbar ist, steht in der als „Storming“ bezeichneten Phase die Rollenfindung der Gruppenmitglieder im Mittelpunkt. Hier kann es durchaus zu offenen und verdeckten Kompetenzstreitigkeiten und Machtkämpfen kommen, da die Personen ihre Position in der Gruppe festlegen wollen. Auch emotionale Reaktionen, das Bilden von Untergruppen und der Widerstand gegen den Teamführer können hier zum Vorschein kommen. Lassen Sie als Teamleiter diese Auseinandersetzungen zu, ohne eine zu starke Koalition mit einzelnen Teammitgliedern einzugehen. Halten Sie auch Angriffe auf Ihre Position als Teamführer aus. Hier hilft Ihnen das Wissen über den Prozesscharakter der Gruppenbildung, um diese schwierige Phase als etwas Normales zu verstehen und nicht an Ihrer Leitungsfähigkeit zu zweifeln. Versuchen Sie während des „Sturms“, das Gesamtziel des Teams im Auge zu behalten.
Die nächste Phase („Norming“) ist daran zu erkennen, dass die Teammitglieder ihre Fähigkeiten und Beiträge zum Team anerkennen. Ab jetzt sollte Vertrautheit im Team erkennbar werden, die Teammitglieder identifizieren sich mit der vorher ausgehandelten Rolle, das „Wir-Gefühl“ des Teams entsteht. Erst dann, in der „Performing“-Phase, werden die Vorteile des Teams bei der gemeinsamen Zielerreichung durch die effektive und zielgeleitete Aufgabenerfüllung deutlich. Die Rollenverteilung ist klar, die Gruppe ist stabil. Die Führungsperson ist weniger gefordert und muss vor allem darauf achten, dass das Team sich nicht in unerwünschter Weise von anderen Teams abgrenzt (Möller 2010). Das Tuckman-Modell wurde später um die Phase der Gruppenauflösung („Adjourning“) erweitert. Wenn es nicht um die Auflösung des gesamten Teams nach Aufgabenerledigung, sondern um das Ausscheiden einzelner Teammitglieder geht, achten Sie auf eine angemessene Verabschiedung und eine Würdigung des Beitrages der Person. Nun kann es durchaus auch geschehen, dass das gesamte Team durch den Wegfall eines Mitgliedes in eine der vorherigen Phasen zurückfällt. Nehmen Sie aus Tuckmans-Modell der Teamgestaltung vor allem die Erkenntnis mit, dass eine anfängliche Konfliktphase häufig ist und diese erst überwunden werden muss, bevor es zur effektiven und vielleicht auch sehr langfristigen erfolgreichen Zusammenarbeit kommt. Hierin stimmt das Modell auch mit neueren Ideen der Teambildung überein. Beachten Sie jedoch, dass diese Modelle nur als grobe Richtschnur dienen können und keineswegs in jeder Situation so vorhersagbar ablaufen.
Weiterführende Literatur zur guten Mitarbeiterführung speziell in der ärztlichen Praxis und der Klinik mitsamt einer „Checkliste für gute Mitarbeiterführung“ ist in Schüller und Dumont (2013) zu finden. Vertiefend auf die ethische Kompetenz der Mitarbeiterführung wird in Kirchner et al. (2012) eingegangen. Praxisnahe Tipps und Formulierungshilfen bei positiven und negativen Rückmeldungen gibt Härlin (2010), Vorlagen für die Strukturierung eines Mitarbeitergesprächs bietet Dahms (2010). Besonders zu empfehlen für die Verbesserung der Teamarbeit in Gesundheitsberufen ist das Buch von Möller (Möller 2010).
Literatur
Dahms M (2010) Motivieren, Delegieren, Kritisieren. Gabler, WiesbadenCrossRef
Härlin A (2010) Feedback und Kommunikation als Führungsmittel. In: Kreuser K, Robrecht T (Hrsg) Führung und Erfolg. Gabler, Wiesbaden, S 165–186CrossRef
Kirchner H, Arens T, Sadra B, Schroeter M, Fink GR, Kirchner W, Nöhl H, Chronz C, Domansky P (2012) Personalbindung und Unternehmenskultur. In: Kirchner H, Schroeter M, Flesch M (Hrsg) Personalakquise im Krankenhaus. Springer, Berlin/Heidelberg, S 127–196CrossRef
Kutscher PP (2009) Der Mensch wächst mit seinen Aufgaben. Dtsch Ärztebl 109(15):779–780
Möller S (2010) Einfach ein gutes Team : Teambildung und -führung im Gesundheitswesen. Springer, Berlin [u.a.]CrossRef
Pinnow D (2011) Mehr als nur reden Oder: Die Instrumente systemischer Führung Führen. Gabler, Wiesbaden 247–301
Rosenstiehl Lv (1998) Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen. In: Schuler H, Brandstätter H, Bungard W, Greif S, Ulich E, Wilpert B (Hrsg) Lehrbuch Organisationspsychologie. Nachdr. der 2., korr. Aufl. ed. Huber, Bern [u.a.], S 321–351
Schuler H. Hrsg. (2001) Lehrbuch der Personalpsychologie. Hogrefe, Göttingen
Schüller AM, Dumont M (2013) Die erfolgreiche Arztpraxis : Erfolgskonzepte Praxis- & Krankenhaus-Management, 4. Aufl. 2013 ed. Springer, Berlin/Heidelberg
Tuckman BW (1965) Developmental sequence in small-groups. Psychol Bull 63(6):384–399CrossRefPubMed