Ethik-Kompetenzmanagement: Eine individuelle und organisationale Aufgabe

Ausgangspunkt des Kompetenzmanagements ist der Kompetenzbegriff. Wenngleich es in der langjährigen Forschung hierzu keine konzertierte, autoritative Definition gibt, so lassen sich doch weitgehende Übereinstimmungen erkennen. Rein sprachlich kann der Singular (z. B. „Ethik-Kompetenz“) als Gattungsname verstanden werden, welcher sich in der Realität stets aus mehreren Einzelkompetenzen zusammensetzt (z. B. ethisch relevante Sachverhalte erkennen, ethische Argumentationen entwickeln, ein Ethik-Fallberatungsgespräch leiten) (vgl. Erpenbeck et al. 2017).

Kompetenzen sind „[…] die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (Weinert 2014, S. 27 f. [Interpunktion wie im Original]). Somit sind Kompetenzen ein Zusammentreffen von kognitiven (Wissen), praktischen (Fertigkeiten) und habituellen (Haltungen) Merkmalen (vgl. Rychen und Salganik 2003; Vitello et al. 2021; Erpenbeck et al. 2017; Kühlmeyer et al. 2022).

Vor dem Hintergrund des allgemeinen Kompetenzbegriffs kann Ethik-Kompetenz als Fähigkeit verstanden werden, moralische Fragestellungen zu erkennen, kritisch zu analysieren und ethisch fundierte Entscheidungen zu treffen, die sowohl individuellen als auch kollektiven Prinzipien und Werten gerecht werden (Marckmann und Schildmann 2022; Kühlmeyer et al. 2022).

Einzelne Kompetenzen können zu Kompetenzbereichen zusammengefasst werden. Eine weithin verbreitete Systematisierung arbeitet mit vier Bereichen (vgl. Roth 1971; Dehn und Zech 2020; Wallner 2025), die in Hinblick auf das Kompetenzmanagement der Ethikberatung folgendermaßen beschrieben werden können:

Ein wichtiger Ansatzpunkt des Kompetenzmanagements ist die Erkenntnis, dass Kompetenzen dynamisch sind. Sie entwickeln sich, verändern sich, passen sich an. Eine Aufgabe des Kompetenzmanagements ist es, diese Dynamik so zu gestalten, dass sich die Kompetenzen entsprechend den Anforderungen entwickeln (vgl. North et al. 2018). Wenn sich eine Gesundheitseinrichtung z. B. um eine psychiatrische Abteilung erweitert, so stellt sich die Frage, inwieweit der Ethikberatungsdienst kompetent genug für die damit verbundenen Fälle ist bzw. welche Schritte unternommen werden müssen, um dies zu gewährleisten (vgl. dazu der Beitrag zur Feldkompetenz in diesem Heft).

Wenn Kompetenzmanagement in diesem Zusammenhang so verstanden würde, dass jede*r Akteur*in die höchstmögliche Kompetenz in allen Bereichen und Anwendungsfeldern haben müsste, sobald sie darin tätig wird, wäre dies nicht nur eine praktische Überforderung, sondern auch hochgradig ineffizient. Deshalb ist es nötig, mit verschiedenen Kompetenzstufen bzw. -graden zu arbeiten. Ein im Gesundheitsbereich weit verbreitetes Modell definiert hierfür fünf Stufen (Dreyfus und Dreyfus 1991; Dreyfus 2004; Benner 2017; Wallner 2025):

Üblicherweise wird mit der Absolvierung einer strukturierten Ausbildung (z. B. in einem Pflegeberuf oder ärztlichen Beruf) Stufe 3 erreicht, mit einigen Jahren Praxiserfahrung Stufe 4 und von manchen Akteur*innen Stufe 5. Jeder Entwicklungsschritt erfordert Bildungsmaßnahmen (z. B. einen Kurs), Zeit für die Praxiserfahrung und begleitende Schritte der Persönlichkeitsentwicklung, um Kompetenzen in ihrem umfassenden Sinn als Kenntnisse, Fertigkeiten und Haltungen ausprägen zu können.

Übertragen auf den Verlauf der K1-Ausbildung könnte dies bedeuten, dass mit dem positiv absolvierten K1-Kurs die Person am Übergang von Stufe 1 zu 2 landen sollte, sie sich mit der anschließend erforderlichen Praxiserfahrung Stufe 3 erarbeiten kann, deren Erreichung dann in der für die Entfristung des Zertifikats vorgesehenen Reflexion festgestellt wird. Analoges könnte für die K2- und K3-Qualifikation gelten. Auch unter Koordinator*innen und Trainer*innen für Ethikberatung gibt es Personen, die sich entlang der Kompetenzstufen bewegen und entsprechende Kompetenzentwicklungsschritte benötigen.

Um die allgemeinen Erkenntnisse des Kompetenzmanagements zum Kompetenzbegriff, den Kompetenzbereichen und der Kompetenzentwicklung auf organisationaler Ebene zu operationalisieren, bieten sich Kompetenzmodelle und Kompetenzprofile an.

Das Kompetenzmodell einer Organisation „ist ein systematisches Instrument, um alle in einer Organisation erforderlichen Kompetenzen zu erfassen und abzubilden“ (Dehn und Zech 2020, S. 130). Wenn es um das Ethikprogramm einer Gesundheitseinrichtung geht, so bildet das Kompetenzmodell also all jene Kompetenzen ab, die für die Aufgabenerfüllung der Ethikberatung erforderlich sind. Idealweise geschieht dies zunächst unabhängig davon, welche Rollen und Stellen es im Ethikprogramm gibt (z. B. Ethikberater*in, Ethikkoordinator*in), um erforderliche Kompetenzen nicht an vorhandene Rollen und Stellen anzupassen, sondern umgekehrt Rollen und Stellen anhand erforderlicher Kompetenzen zu gestalten. Gänzlich losgelöst sollte ein Kompetenzmodell von den konkreten Personen (und ihren faktisch vorhandenen Kompetenzen) sein, die derzeit eine Rolle bzw. Stelle im Ethikprogramm ausüben.

Auf Basis des umfassenden Kompetenzmodells lassen sich dann Kompetenzprofile erstellen. Sie definieren, welche Kompetenzen zu einer bestimmten Aufgabe (Rolle, Stelle; z. B. Ethikberater*in, Mitglied des Ethikkomitees) zusammengefasst werden. Mit Hilfe von Kompetenzprofilen lassen sich Personalentwicklungsmaßnahmen ableiten (z. B. welche Aus‑, Fort- und Weiterbildungen eine Person absolvieren müsste, um erforderliche Kompetenzen im Rahmen des mit der Rolle verbundenen Kompetenzprofils zu erreichen).

Wo die bisher erläuterten Begriffe und Konzepte systematisch integriert werden, kann von „Kompetenzmanagement“ gesprochen werden. Darunter soll jene Aufgabe des allgemeinen Managements verstanden werden, welche die Definition und Steuerung der für die Auftragserfüllung erforderlichen Kompetenzen umfasst (vgl. Dehn und Zech 2020). Diese Aufgabe wird im betrieblichen Kontext meist im Bereich Human Resources angesiedelt (vgl. North et al. 2018). Das Kompetenzmanagement hat aber auch im Bildungskontext eine genuine Verankerung (vgl. Roth 1971; Löwisch 2000). Im Zusammenhang mit Ethikberatung bedeutet Kompetenzmanagement somit, all jene Kompetenzen zu definieren und zu steuern (d. h. auszubilden, zu entwickeln, einzusetzen, zu koordinieren, zu überprüfen), die insgesamt nötig sind, um den Auftrag der Ethikberatung zu erfüllen (d. h. Fall‑, Bildungs‑, Policyarbeit, gegebenenfalls weitere Aufgaben wie z. B. Forschungsarbeit). Die folgenden Abschnitte konkretisieren und illustrieren, welche Aspekte ein solches Ethik-Kompetenzmanagement auf individueller und organisationaler Ebene umfasst.

Im Gegensatz zu etabliertem Kompetenzmanagement, das routiniert im Rahmen der Personalentwicklung abläuft, startet in vielen Einrichtungen erst die Konkretisierung der notwendigen Einzelkompetenzen für Ethikberatung und Ethikarbeit zwischen Führungsverantwortlichen, Personalentwickler*innen und den Projektverantwortlichen. Hier sind die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen auf organisationaler Ebene als Vorgabe gerade im Entstehen.

Für den Bereich der Ethik-Kompetenzentwicklung wird es nicht ausreichen, mit einem Ist‑/Soll-Abgleich zu starten. Zum einen sind die mit bestimmten Aufgaben (z. B. Ethik-Fallberatung, Ethikkoordination) verbundenen Kompetenzen in den einzelnen Einrichtungen zu unterschiedlich definiert und umgesetzt. Zum anderen sind Aufgaben der Ethikberatung für die handelnden Personen in den Organisationen eher eine Zusatzaufgabe zu den klassischen Rollen und Professionen in den medizinisch-therapeutischen Bereichen. Die Kompetenzentwicklung muss zusätzlich zur Ebene der Einzelpersonen mögliche Teamstrukturen und deren Kompetenzen adressieren und ermöglichen. Vielerorts ist Ethikberatung nämlich noch in Gruppen von Personen unterwegs, die im wahrsten Sinne des Wortes fallweise zusammenkommen, ohne eine darüberhinausgehende Institutionalisierung zu erfahren. Vor diesem Hintergrund wird es entlastend sein, die für die Ethikberatung nötigen Kompetenzen eher teamförmig zu organisieren. Dies geschieht aktuell und ansatzweise, wenn z. B. in der Ethikberatung zwischen der Moderation in der Einzelfallberatung oder in einem Ethikkomitee, der Koordination von Anfragen zur Ethikberatung und der expliziten medizin- und gesundheitsethischen Expertise (z. B. für Leitlinienentwicklung oder Weiterbildung in der Klinischen Ethikarbeit) unterschieden wird. Nicht alle an der Ethikberatung Beteiligten brauchen alle Kompetenzen in ihrem persönlichen Profil. Stattdessen können Ethikberatungsteams so entwickelt werden, dass sie als Team all jene Kompetenzen aufweisen, die für die Ethikarbeit benötigt werden. Mit gutem Grund beschreiben Craig et al. (2008) die Ausdifferenzierung von der Einzelfallberatung zur proaktiven Ethikberatung auf Einrichtungsebene als eine „komplexe Intervention“ (vgl. auch Schildmann et al. 2019).

Aktuell sind die Kompetenzentwicklung und ein Ethik-Kompetenzmanagement vielfach selbstbeauftragt und haben die persönliche, individuelle Entwicklung und Kompetenzerweiterung im Blick. Der Antrag für eine Kostenübernahme für eine Kompetenzentwicklungsmaßnahme ist meist der erste Rückbezug zur Organisation. Die intrinsische Motivation, sich Ethikkompetenzen anzueignen, ist eine gute, aber nicht hinreichende, Grundlage. In den etablierten Systemen der Ethikberatung im Gesundheitswesen ist darüber hinaus eine strategische Steuerung notwendig. Beratungskompetenz, die in einem so komplexen Kontext, wie dem einer Expert*innen-Organisation im Gesundheitssystem, entwickelt werden soll, braucht einen Auftrag und eine institutionelle Einbindung. Eine bloße Selbstbeauftragung reicht nicht.

Kompetenzentwicklung auf individueller Ebene (Person oder Team) erschöpft sich nicht in der Summe der vorhandenen, zu entwickelnden und/oder erwünschten Fähigkeiten einzelner Personen. Sie ist rückgebunden an zentrale Ziele, Aufgaben, zentrale Werte und Priorisierungen der Organisation, zu denen sie in Resonanz steht. Ein individuelles Wollen und Können ist nämlich rückgebunden an ein „soziales Dürfen und Sollen (Normen und Regelungen)“ sowie an eine „situative Ermöglichung“ im Kontext einer konkreten Einrichtung (Link und von Rosenstiel 2012, S. 62). Damit wird eine organisationale Haltung zugunsten von der Ethikberatung und der für sie nötigen Kompetenzentwicklung eine wesentliche Voraussetzung von Ethik-Kompetenzen auf individueller Ebene.

Unter dem Vorzeichen der organisationalen Rückbindung kann eine Selbsteinschätzung der Ethikberater*in ein erster praktischer Schritt der kontinuierlichen Kompetenzentwicklung sein (ein Beispiel für ein solches Self Assessment finden sich z. B. bei North et al. 2018, S. 74 ff.). Ein nächster Schritt wäre, die Teamkompetenz eines Ethikkomitees oder Ethikberatungsdienstes durch die Beteiligten beurteilen zu lassen (Reeves und Nelson 2023; vgl. North et al. 2018, S. 156 ff.).

In Erweiterung ist hier auch das Instrument der 360 ^o-Bewertung (z. B. Erpenbeck et al. 2017, S. 136 ff.; S. 318 ff.) einzusetzen: Als erste Ebene wird die persönliche Kompetenzentwicklung, eine kollegiale Perspektive bzw. Bedarfe des Ethikteams, im Lichte der organisationalen Vorgaben, ggf. die Leitungsebene des Ethikteams und Feedbacks aus den Beratungssystemen als zu beteiligenden Perspektiven zusammengebracht.

Der Begriff „ethische Versorgungsqualität“ beschreibt einen Zustand, in dem allgemein anerkannte ethische Normen in den Alltagshandlungen der Patient*innenversorgung zuverlässig umgesetzt werden (Fox et al. 2010). Obwohl dies ein wichtiges Merkmal einer professionellen Gesundheitsversorgung ist (Marckmann und Schildmann 2022), handelt es sich bei dem Begriff nicht im eigentlichen Sinne um einen terminus technicus, der für ein etabliertes Konzept im Rahmen der Führung und Entwicklung von Gesundheitseinrichtungen steht. Nur vereinzelt ist die Bedeutung dieser Konzeption als Grundlage für die normative und strategische Gestaltung von Gesundheitseinrichtungen ausgearbeitet (Fox et al. 2010). Dabei geht es im Wesentlichen um die Umsetzung eines strukturierten Ethik-Kompetenzmanagements auf der Ebene der Gesamtorganisation. Fox et al. (2010, S. 8) zeigten deren Komplexität anhand des Eisberg-Modells auf:

Eine effektive Stärkung der ethischen Versorgungsqualität ist vollumfänglich nur zu erreichen, wenn dabei alle drei Ebenen Berücksichtigung finden. Das Ziel besteht darin, individuelle und organisationale Ethik-Kompetenzen zielgerichtet zu entwickeln und zugleich organisationale Rahmenbedingungen zu schaffen, die deren Einsatz ermöglichen. Es handelt sich dabei um einen komplexen Prozess, in dem die Fähigkeit zu ethischem Denken, Entscheiden und Handeln nicht nur von einzelnen Mitarbeitenden, sondern von der gesamten Organisation strukturell und kulturell verankert werden (Woellert 2022). Ethische Versorgungsqualität als Handlungsfeld organisationaler Entwicklung spannt somit einen weiten Bogen und lässt sich vielfältig operationalisieren. Im Sinne eines systemischen Organisationsverständnisses bedarf es nicht zwangsläufig einer konzeptionellen Umsetzung, die gleichzeitig alle drei Ebenen umfassend anspielt. Bereits einzelne Interventionen können so wirkmächtig sein, um einen positiven Einfluss auf die Entwicklung ethischer Versorgungsqualität zu nehmen.

So verstanden ist das Ethik-Kompetenzmanagement eine Aufgabe der Gesamtorganisation mit ihren jeweiligen Führungsverantwortlichen. Die Ethikberatung (z. B. Stabstelle Ethik, Ethik-Komitee, Ethikbeauftragte etc.) übernimmt dabei die Verantwortung für einen Teilbereich. Wie umfangreich dieser ist und welche Aufgabe im Einzelnen dazu zählen, ist abhängig von der strukturellen Verankerung der Ethikberatung in der jeweiligen Einrichtung und von der Beschaffenheit der ihr übertragenen Aufgabenbereiche (AEM 2023; Woellert 2021). Zählt zu diesen vorrangig die Durchführung von Ethik-Fallberatungen und die Erarbeitung von Ethik-Leitlinien, dann kann beispielweise die Stärkung einer ethischen Organisationskultur nicht Gegenstand der Ethikberatung sein und muss bestenfalls von anderen Akteuren und Geschäftsbereichen übernommen werden.

Entschließt sich eine Einrichtung, einen Ethikberatungsdienst anzubieten, so steht sie vor der Aufgabe, Ethik-Kompetenz in der Organisation zu transferieren, etwa von Ausbildungskursen an Mitglieder des Ethikberatungsdienstes oder des Ethikkomitees, vom Ethikkomitee oder einer Ethikkoordinationsstelle an die Leitung der Einrichtung, von Personen mit spezialisierter an solche mit allgemeiner Ethik-Kompetenz – und schließlich von den Beratenden an die Ratsuchenden.

Die Ethik-Kompetenzentwicklung in einer Organisation ist somit eine komplexe Aufgabe (Baumann-Hölzle und Arn 2009). Sie hat zahlreiche Variablen (Rollen, Stellen, Gremien, Akteure, Strukturen, Abläufe), die sich je nach Situation unterschiedlich verhalten können (z. B. Personen, die heute Interesse an der Ethikberatung zeigen, nächste Woche aufgrund anderweitiger Verpflichtungen nicht). Um in diesem Kontext die Kompetenzentwicklung zu gestalten, hilft ein Konzept der systemischen Organisationsentwicklung. Es arbeitet mit drei Ansatzpunkten (Boos und Mitterer 2019):

Umgelegt auf den Kontext der Ethik-Kompetenzentwicklung in einer Gesundheitseinrichtung bedeutet dies: Je nachdem, ob und wie die Einrichtung (1.) die Ethikberatung als Programm einrichtet, (2.) Initiativen zur Personal- und Teamentwicklung auf diesem Bereich unternimmt und (3.) die Betriebsstrukturen und -abläufe dahingehend gestaltet, dass sie Ethikberatung ermöglichen, wird die Kompetenzentwicklung in einer Organisation ablaufen. Isolierte und inkonsistente Aktionen – die z. B. Personen auf Ethikberatungskurse schicken (oder auf deren Eigeninitiative fahren lassen), ohne einen strategischen Auftrag für die Ethikberatung in der Organisation zu geben oder die gewohnten Aufbau- und Ablaufstrukturen zu ändern (z. B. eine langjährige, aber fachlich weniger kompetente Person im Vorsitz des Ethikkomitees belassen, während eine speziell mit Ethikkoordinationskompetenz ausgestattete Person nur „einfaches Mitglied“ ist) – werden den Ethiktransfer in der Organisation anders verlaufen lassen als eine koordinierte und konsistente Entwicklung, welche alle drei Ansatzpunkte im Blick behält.