Durchführung von digitalen Arbeitssituationsanalysen für die mobil-flexible Arbeit zur Erhebung von psychischen Belastungsfolgen

Die Arbeitssituationsanalysen der ersten beiden Gruppen aus der Mitarbeiterebene werden aufgrund einer geringeren Teilnehmerzahl (Gruppe 1 n = 7, Gruppe 2 n = 3) als geplant zusammengefasst, um den Datenschutz entsprechend gewährleisten zu können. An den Befragungen und Diskussionen haben sowohl weibliche (n = 8) als auch männliche Mitarbeiter*innen (n = 2) teilgenommen, die im Durchschnitt einen bis 5 Tage die Woche im Homeoffice arbeiten. Der Kundenkontakt variiert je nach Tätigkeitsbereich von hoch bis eher niedrig.

Die Frage, wie die 7 Bereiche der Arbeitssituation (Arbeitsumfeld, Arbeitsmittel, Führung, Arbeitsorganisation, Arbeitsaufgabe, Beziehung zu Kolleg*innen und Sonstiges) von den Mitarbeiter*innen empfunden und bewertet werden, ergab das in Abb. 2 zu erkennende Stimmungsbild.

Die Punkte im grünen Bereich spiegeln ein positives Empfinden wider, während sie im gelben Bereich für zum Teil zufrieden/zum Teil unzufrieden und im roten Bereich für Unzufriedenheit stehen. Enthaltungen werden durch die Punkte außerhalb der 3 Zonen gekennzeichnet. Grundsätzlich lässt sich ein durchaus positives Empfinden seitens der Mitarbeiter*innen hinsichtlich ihrer Arbeitssituation entnehmen. Jeweils 8 von 10 Teilnehmer*innen geben an, in den Bereichen Arbeitsaufgabe, Arbeitsorganisation und Arbeitsumfeld zufrieden zu sein, während zwei Mitarbeiter*innen teils zufrieden/teils unzufrieden sind. Im Bereich Arbeitsmittel sind 7 der 10 Mitarbeiter*innen zufrieden und 2 Mitarbeiter*innen teils zufrieden/teils unzufrieden. Es gibt eine Enthaltung. Leichte Tendenzen zu einer Unzufriedenheit lassen sich insbesondere in den Bereichen Führung und Beziehung zu den Kolleg*innen festhalten. Vier der 10 Befragten sind zum Teil zufrieden/zum Teil unzufrieden hinsichtlich ihrer Beziehung mit den Kollegen. In Bezug auf die direkte Führung gibt ein Teilnehmer an, unzufrieden zu sein und zwei weitere Teilnehmer*innen stimmen für den gelben Bereich. Es gibt jedoch keinen Bereich, der sich komplett in der roten Zone befindet. Ein Großteil der Befragten hat keine Anmerkungen zum Bereich Sonstiges. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Ist-Analyse und das Stimmungsbild der Arbeitssituation-Spinne ausgewertet und analysiert, wobei verstärkt untersucht wird, an was die Befragten bei dem Gedanken an die Bereiche Führung und Beziehung zu Kollegen gedacht haben.

Die Mitarbeiter*innen sind im Großen und Ganzen mit ihren Arbeitsmitteln im Homeoffice sehr zufrieden. Teilweise ist der Heimarbeitsplatz besser ausgestattet als im Büro mit beispielsweise zwei Bildschirmen. Diese technische Ausstattung zu Hause ist jedoch in den meisten Fällen von einem hohen individuellen Engagement abhängig. Anschaffungen werden selbstständig und auf eigene Kosten getätigt, um das Homeoffice den persönlichen Wünschen und Anforderungen entsprechend einzurichten. Neben dem Zeitaufwand wird es als schwierig und umständlich empfunden, die Technik am betrieblichen Arbeitsplatz wiederholt auf- und abbauen zu müssen, um diese nach Hause zu transportieren. Problematisch kann dies in Hinblick auf spezifische Vorschriften, wie z. B. die Verschlüsselung von E‑Mails werden, da die Technik daheim nicht die erforderlichen Funktionen für den Einsatz der elektronischen Dienstkarte besitzt und somit trotzdem die Tastatur aus dem Büro mitgenommen werden muss. Allerdings ist es nicht immer möglich, die gesamte Technik mit nach Hause zu nehmen, da es Präsenztage gibt, an denen mehrmals die Woche im Betrieb den Arbeitsaufgaben nachgegangen werden muss. Dementsprechend gibt es Mitarbeiter*innen, denen im Homeoffice nur ein Laptop zur Verfügung steht. Es wird bemängelt, dass es keinen technischen Standard für zu Hause gibt. Ferner stellt sich die Frage, inwiefern die Bürotechnik zu Hause versichert ist. Dies stellt eine erhebliche Barriere beim mobilen Arbeiten dar. Weiterhin kann die eigene Internetverbindung die Arbeit im Homeoffice behindern, wenn die Internetleitung nicht stabil genug ist. Beim Wechsel ins Homeoffice zu Beginn der SARS-CoV-2-Pandemie wurden die Mitarbeiter*innen mit vielen Themen und Problemen allein gelassen. Erklärungen und Informationen gab es erst auf Nachfrage. Eine Unterstützung beim Einrichten des Homeoffice-Arbeitsplatzes ist wünschenswert. Ferner muss beachtet werden, dass es aufgrund der vielen verschiedenen technischen Ausstattungen für die IT-Abteilung schwierig ist, die entsprechenden Informationen zu kommunizieren.

In Hinblick auf das Arbeitsumfeld ist ein Großteil der Befragten mit dem Arbeitsplatz zu Hause zufriedener als im Büro. Zudem sind die Mitarbeiter*innen motiviert, das Arbeitsumfeld nach ihren eigenen Bedürfnissen zu gestalten. Das Umfeld im Büro ist mit einem höheren Lärmpegel und mehr Ablenkung verbunden, während es nach Ansicht der Teilnehmer*innen zu Hause weniger Störfaktoren, mehr Ruhe für ein konzentriertes und produktives Arbeiten gibt. Beispielsweise entfällt das Teilen eines Büros mit weiteren Arbeitskolleg*innen, sodass z. B. zeitgleiches Telefonieren oder parallele Besprechungen im Büro entfallen. Viele Mitarbeiter*innen geben jedoch an, keine Kinder zu Hause zu haben, die betreut werden müssen, da diese in der Kita oder Schule beaufsichtigt werden. Außerdem lernen die Kinder, die Eltern bei der Arbeit nur in Notfällen zu unterbrechen. Bedauerlicherweise gibt es Mitarbeiter*innen, die zu Hause kein separates Arbeitszimmer haben, sodass die Arbeit am Wohnzimmer- oder Küchentisch erledigt wird. In diesen Fällen existiert kein richtiges Arbeitsumfeld, kein ergonomischer Arbeitsplatz und die Mitarbeiter*innen sind wiederum von ihrer Eigeninitiative abhängig.

Die Mitarbeiter*innen empfinden durch die Corona-Krise und die damit einhergehende Arbeit im Homeoffice einen starken Wandel der Arbeitsaufgabe und -organisation. Neue Chancen, aber auch Herausforderungen sind entstanden. Vor der Pandemie war die Arbeitsaufgabe und -organisation zum Teil durch einen starken Kundenkontakt und auch zahlreiche persönliche Kontakte geprägt, während die Kontaktbeschränkungen, Abstandsregeln und Hygienevorschriften zu neuen Erfahrungen führen. Es stellt sich die Frage, inwieweit die täglichen persönlichen Kontakte einen Mehrwert bringen und ob die veränderte Arbeitsorganisation und -struktur die Beschäftigten und Kunden hinsichtlich ihrer Motivation und Zufriedenheit negativ beeinflussen. Viele Kund*innen nehmen die Telefontermine beispielsweise gerne an. Es zeigt sich ein gewisser Erziehungseffekt, dass Kund*innen auch den telefonischen Weg wählen. Von Vorteil ist zudem, dass die Kund*innen nicht „für jede Kleinigkeit“ einen Termin vereinbaren und eine schnellere Problemlösung möglich ist. Allerdings ist es durchaus möglich, Kund*innen zu verlieren, die sich telefonisch nicht erreichen lassen. Diese Kund*innen sind aber in den meisten Fällen auch für Präsenztermine schwer zu erreichen. Der Weg der Digitalisierung wird als besonders schwierig empfunden. Die Arbeitsprozesse sollten vereinfacht werden. Noch immer gibt es sehr viel Papierpost, die die am betrieblichen Arbeitsplatz verbliebenen Kolleg*innen zusätzlich zu den eigenen Aufgaben erledigen müssen. Dadurch entstehen häufig Konflikte mit den Arbeitskolleg*innen im Homeoffice. Es muss berücksichtigt werden, dass nicht jede*r Mitarbeiter*in im Homeoffice arbeiten möchte und somit eine Ungleichbehandlung entstehen kann. Hinsichtlich der Arbeitsorganisation merken die Mitarbeiter*innen an, dass sie sich durch die Arbeit im Homeoffice besser organisieren und aufgrund reduzierter Ablenkungen und Unterbrechungen die Arbeitsaufgaben effektiver erledigen können. Im Zusammenhang mit einer effektiveren Arbeitsorganisation steht auch ein verbessertes Gesundheitsempfinden. Durch die Arbeit im Homeoffice entfallen Fahrtwege und -zeiten, was zu einem Gewinn an mehr Freizeit und Entspannung führt. Es geht keine wertvolle Zeit im Auto oder in der Straßenbahn auf dem Weg ins Büro verloren, sodass weniger Druck auf den Mitarbeiter*innen lastet und andere Aufgaben, z. B. in der Familie, besser erfüllt werden können. Die Befragten fühlen sich gesünder und freuen sich zudem über eine geringere Umweltbelastung durch ein niedrigeres Verkehrsaufkommen.

Die SARS-CoV-2-Pandemie hat die Kooperation zwischen den Kolleg*innen stark verändert, aber es wird insgesamt in vielen Bereichen ein gutes Teamgefüge wahrgenommen. Durch die Arbeit auf Distanz musste ein neues Miteinander gefunden werden. Es hat eine gewisse Zeit in Anspruch genommen, sich in der neuen Situation einzufinden. Insbesondere die sozialen Aspekte der Kommunikation fallen weg. Zudem reduziert sich durch die Arbeit im Homeoffice der Kontakt zu den Kolleg*innen. Einige Ansprechpartner werden bevorzugt, während der Kontakt zu anderen Kolleg*innen abnimmt. Die elektronische Akte erleichtert den Austausch und die Verwaltung relevanter Informationen und Daten, dennoch ersetzt auch sie die sozialen Aspekte der Kommunikation nicht. Zudem führt die Tatsache, dass Homeoffice nicht bei allen Kolleg*innen anerkannt und akzeptiert wird, zu zahlreichen Konflikten. Es kommt zu Diskussionen und Vorurteilen, die die Effektivität und Produktivität der Arbeit im Homeoffice anzweifeln. Beispiele für derartige Kommentare sind: Während der Arbeitszeit wird zu Hause gekocht, gepuzzelt oder Wäsche gewaschen. Das Positive am Homeoffice wird von einigen Kolleg*innen nicht gesehen und bewusst ignoriert. Eine abwertende Meinung solcher Kolleg*innen bezüglich der Arbeit zu Hause hat letztendlich eine größere Zurückhaltung bei der Inanspruchnahme von Homeoffice zur Folge.

Zum einen wird die Arbeit mit der direkten Teamleitung und den Bereichsleitern größtenteils als sehr positiv empfunden, während zum anderen auch im Bereich der Führungskräfte das Problem der Anerkennung und Akzeptanz der Arbeit von zu Hause zum Ausdruck kommt. Die Mitarbeiter*innen erläutern, dass der Wechsel der Arbeitsweisen von Präsenzarbeit zur Homeoffice-Arbeit gut geglückt ist. Am Anfang der Pandemie gab es noch Unsicherheiten, aber diese wurden schnell aus dem Weg geräumt. Insbesondere die Kommunikation und Unterstützung der direkten Führungskräfte wird gelobt. Es gibt regelmäßige Telefonate, E‑Mails und Vor-Ort-Meetings, um die anstehenden Arbeitsaufgaben zu besprechen, sich zu erkundigen, wie es den Mitarbeiter*innen geht und ob es Probleme gibt. Beispielsweise wird auch abgestimmt, wer als Notfallteam an welchen Tagen im Betrieb sein muss. Auch die Führungskräfte werden im Umgang mit Homeoffice vor neue Herausforderungen gestellt und müssen sich dieser neuen Situation anpassen. Die veränderte Kommunikation führt zu Misstrauen und einem Kontrollverlust. Die Mitarbeiter*innen warnen vor einer übermäßigen Anzahl von Telefonanrufen durch den Chef oder die Chefin. Während vor Ort eine direkte, sofortige Kontaktaufnahme möglich war, muss diese im Homeoffice auf eine neue Art und Weise praktiziert werden. Vonseiten der Geschäftsführung wird sich mehr Präsenz gewünscht, um Unternehmenskultur weiterzuentwickeln. Der direkte Kontakt beispielsweise über kurze Flurgespräche ist ein erster Schritt, um eine neue Verbindung aufzubauen. Nach einer Stellungnahme der Geschäftsführung ist weiterer Gesprächsbedarf zum Thema Homeoffice signalisiert worden. Zu Beginn der Pandemie liefen die Prozesse schleppend an und es gab keine schnellen Entscheidungen. Homeoffice wurde weder abgelehnt noch gefördert, und Veränderungen wurden erst mit der Homeoffice-Pflicht der SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung eingeleitet. Das Unternehmensbild zum Homeoffice ist wichtig, um das Vertrauensproblem der Führungsebene hinsichtlich der Arbeit der Mitarbeiter*innen im Homeoffice zu korrigieren. Ohne die entsprechende Zustimmung und Akzeptanz der Führung haben die Mitarbeiter*innen zum Teil ein schlechtes Gewissen, die Arbeit von zu Hause in Anspruch zu nehmen.

Die Arbeitssituationsanalyse der 3. Gruppe setzt sich aus weiblichen (n = 2) und männlichen (n = 4) Bereichsleiter*innen zusammen. Die Arbeit im Homeoffice ist bei den insgesamt 6 teilnehmenden Führungskräften mit gar keinen oder bis zu zweieinhalb Tagen im Homeoffice weniger präsent als bei den Mitarbeiter*innen. Das Stimmungsbild der Bereichsleiter*innen fällt grundsätzlich kritischer aus als das der Mitarbeiter*innen. In allen Bereichen geben die Führungskräfte an, nur zum Teil zufrieden zu sein. In den Bereichen Beziehung zu Kolleg*innen und Arbeitsaufgabe gibt jeweils ein*e Teilnehmer*in der Gruppe an unzufrieden zu sein, während im Bereich Führung 3 der 6 Befragten, und damit die Hälfte der Teilnehmer*innen, für die rote Zone stimmen, also unzufrieden sind. Als besonders positiv werden die Arbeitsmittel und die Arbeitsorganisation empfunden. Jeweils 5 der 6 Teilnehmer*innen finden sich im grünen Bereich wieder und ein*e Teilnehmer*in im gelben Bereich. Die Auswertung der quantitativen Befragung und das Gesamtstimmungsbild werden in Abb. 3 verdeutlicht.

Nach Einschätzung der Führungskräfte stehen ihnen alle notwendigen Arbeitsmittel, vor allem am betrieblichen Arbeitsplatz, zur Verfügung. Die Ausstattung ist oftmals neuwertig, und ergonomische Arbeitsmittel, wie z. B. Stehtische, können beantragt werden. Allerdings wird von den Bereichsleitern kritisch angemerkt, dass die Mitnahme von technischen Geräten ins Homeoffice einen zusätzlichen Zeit- und Stressfaktor darstellt. Zum Beispiel kann der PC zu Hause nicht mit der elektronischen Dienstkarte genutzt werden, sodass die Tastatur aus dem Büro mitgenommen werden muss. Alternativ konnte in der Verwaltungseinrichtung ein Card Reader bestellt werden, der jedoch aufgrund der erhöhten Nachfrage während der SARS-CoV-2-Pandemie aktuell nicht mehr zur Verfügung steht. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sich eigenständig einen Card Reader zuzulegen. Damit kommt nicht nur bei den Mitarbeiter*innen, sondern auch bei den Führungskräften das Thema der Eigeninitiative zum Ausdruck. Zusammengefasst ist das Thema der technischen Ausstattung nicht vollends ausgereift und es muss vonseiten der Geschäftsführung nachgesteuert werden. Insgesamt ist aber durch eigene Kompetenzen eine gute Arbeitsorganisation möglich.

Hinsichtlich des Arbeitsumfeldes gibt es durchaus geteilte Meinungen, die in engem Zusammenhang mit der SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung stehen. Einerseits leidet aufgrund der Arbeitsschutzverordnung insbesondere das Arbeitsumfeld in Bereichen des Unternehmens, wo nur Gruppen- oder Doppelbüros zur Verfügung stehen. Andererseits wird das veränderte Arbeitsumfeld in anderen Bereichen des Unternehmens als sehr angenehm empfunden, da sich beispielsweise der Kundenstrom reduziert hat und die erforderlichen Einzelbüros in anderen Bereichen bereits zur Verfügung stehen. Die Frage, wie alle Kolleg*innen mit einer Einzelplatzlösung versorgt werden, führt zu massiven organisatorischen Anforderungen, denn nur eine begrenzte Anzahl an Mitarbeiter*innen darf zusammen in einem Raum sitzen. Insgesamt gibt es im Unternehmen zu wenige Räumlichkeiten für alle Mitarbeiter*innen, sodass ein wöchentlicher Bürowechsel entstanden ist. Phasenweise gibt es Kolleg*innen, die dauerhaft im Homeoffice bleiben müssen, um die gesetzlichen Rahmenbedingungen abdecken zu können. Auch hier ist es wichtig anzumerken, dass die Mitnahme von Spezialausstattungen ins Homeoffice zu Komplikationen in Bezug auf die Inbetriebnahme und Nutzung führen kann. Insgesamt ist aber eine Einsicht zur Notwendigkeit dieser Maßnahmen vorhanden.

Nach Aussagen der Führungskräfte hat die SARS-CoV-2-Pandemie die sozialen Aspekte der Zusammenarbeit und den Teamgeist stark beeinflusst. Das kollegiale Miteinander wird eingeschränkt, da die Kolleg*innen am betrieblichen Arbeitsplatz weniger präsent sind und damit nicht so häufig gesehen werden. Insbesondere Kolleg*innen mit Kindern arbeiten bis zu 5 Tage die Woche im Homeoffice. Mit einem Großteil der Beschäftigten, der von zu Hause arbeitet, ist es schwieriger, eine gemeinsame Aufgabe, ein gemeinsames Ziel sowie eine gemeinsame Sichtweise zu verfolgen. Skype- und Telefonabsprachen können Mimik und Gestik nicht ersetzen, und es lässt sich oftmals nicht erkennen, ob die Kolleg*innen Verständnis für die besprochenen Arbeitsthemen haben oder eine ablehnende Haltung einnehmen. Es besteht die Gefahr, dass die reduzierten Kontakte mit den Kolleg*innen und damit ein geringer Austausch sowie eine schlechte Zusammenarbeit schnell zur Normalität werden. Der Verlust der Zwischenmenschlichkeit geht zudem mit einem erhöhten Leistungsdruck einher, es fällt zum Teil schwer, Ruhepausen einzuhalten. Unterhaltungen mit Kolleg*innen am Dienstort entfallen. Es entsteht ein Pflichtgefühl, das Telefon zu Hause ständig mitzuführen, z. B. wenn ein kurzer Toilettengang von Nöten ist. Eine große Herausforderung und mehr Arbeitsaufwand werden auch in der Einarbeitung neuer Kolleg*innen über digitale Arbeitsmittel und das Homeoffice gesehen. Die Führungskräfte betonen außerdem ihren Wunsch und die Notwendigkeit, die gegenseitige Toleranz für das Arbeiten in Präsenz und im Homeoffice zu fördern. Vorurteile hinsichtlich der Arbeitsproduktivität zu Hause haben einen negativen Einfluss auf das Teamgefüge und führen zu Konflikten.

Im Fokus der Diskussionen mit den Führungskräften stand vor allem das Thema der Arbeitsaufgabe, da in diesem Bereich ein starker Wandel durch die SARS-CoV-2-Pandemie wahrgenommen wird. Drei Probleme wurden hervorgehoben. Das erste Problem ist eine faire Aufgabenverteilung. Die Führungskräfte empfinden eine ungleiche Verteilung der Aufgaben und eine Zunahme an Zusatzaufgaben. Diese „On-Top-Aufgaben“ erhöhen das Stresserleben, da es keine Entlastung in anderen Aufgabenbereichen gibt, um der Überlastung entgegenzuwirken. Eng damit verbunden ist das zweite Problem, das in einer starken Änderung der Führungsaufgabe gesehen wird. Es müssen vollständig andere Aufgaben erledigt werden, die vor der Pandemie nicht existent waren. Dazu zählen insbesondere Managementaufgaben von Beschäftigten im Homeoffice oder in Präsenz und die damit einhergehende digitale Kommunikation. Die Informationsvermittlung und Kommunikation sind ein schwieriges Thema, denn eine rein schriftliche Kommunikation, z. B. über E‑Mail, ist nicht geeignet, den direkten Kontakt zu den Mitarbeiter*innen herzustellen und das nötige Feedback zu den Arbeitsthemen zu erhalten. Die Führungskräfte müssen sich mit zahlreichen neuen Fragen auseinandersetzen, wie z. B. „Wie kommuniziere ich mit meinem Team?“, „Wie halte ich das Team zusammen?“, „Welche Besprechungsformate nutze ich, um die Mitarbeiter zu erreichen?“, „Wie gehe ich auf Kolleg*innen zu, um Fachliches auszuwerten?“ und „Wer sitzt wo, wie und wann?“. Diese Fragen sind mit einer Vorteilsübersetzung verbunden, d. h. warum die Aufgaben in der vorgeschriebenen Art und Weise erfüllt werden müssen. Die Arbeitsorganisation vonseiten der Führungskräfte hat an Bedeutung gewonnen, da mehr Termine untergebracht werden müssen und ein höheres Maß an Selbstorganisation erforderlich wird. Zudem gilt es zu klären, wie die Mitarbeiter*innen der Teams, die vor allem durch einen hohen Kundenkontakt geprägt sind, nach der Pandemie wieder in die Präsenzarbeit zurückgeführt werden können. Aufgrund dieser anspruchsvollen Aufgaben werden von den Führungskräften vermehrte Stressmomente wahrgenommen. Die Änderung der Führungsaufgaben steht zudem in Zusammenhang mit dem dritten Problem. Das dritte Problem beschäftigt sich mit der Nutzung von Skype for Business oder ähnlichen virtuellen Kollaborationstools. Einerseits ist es über Skype einfacher, sich von einer Veranstaltung in die nächste einzuwählen, aber andererseits ist es auch schwieriger vom Homeoffice den Kontakt zu den Mitarbeiter*innen zu halten und wissensmäßig auf dem neuesten Stand zu sein. Weiterhin nimmt die Nutzung von Skype vermehrt zu und wird für viele nicht dienstliche Zwecke missbraucht. Im Homeoffice können alltägliche Unterbrechungen durch Kolleg*innen leichter unterbunden werden, um beispielsweise eine E‑Mail zu Ende zu schreiben. Seitdem Skype im Unternehmen genutzt wird, ist die Beratungslast und die Anzahl an Besprechungen, insbesondere in der Führungsebene, exorbitant gestiegen. Selbst für eine kurze Nach- und Zwischenfrage wird ein Skype-Termin eingeplant. Die Kommunikation wird folglich in viele kleine Einzelthemen zersplittert. Skype wird damit zu einem zeitlichen Problem und Störfaktor sowohl für die Beschäftigten im Büro als auch im Homeoffice. Ständige Besprechungen für Geringfügigkeiten unterbrechen die täglichen Arbeitsaufgaben und lassen keine Zeit für die eigentliche, originäre Arbeit. Grundsätzlich wird Skype als eine positive Plattform für die Kommunikation und Arbeit gesehen, aber die Masse an Skype Terminen wird als Belastung empfunden.

Die Führungskräfte teilen die Meinung der Mitarbeiter*innen in Bezug auf die Geschäftsführung und äußern den Wunsch einer Stellungnahme der Geschäftsführung zum Thema Homeoffice. Es gibt keine Orientierung und keinen Leitfaden für das Arbeiten im Homeoffice, sodass sich die Bereichsleiter in ihren Entscheidungen zum Teil allein gelassen und hilflos fühlen. Beispielsweise müssen sie begründen, warum nicht alle Mitarbeiter*innen die Erlaubnis für die Arbeit von zu Hause bekommen. Es gibt keine konkreten Vorgaben, wonach z. B. ein*e Mitarbeiter*in mehr als drei Tage Homeoffice pro Woche in Anspruch nehmen darf. Dies beeinträchtigt die Führungskräfte in ihren Tätigkeiten. Für den Unternehmenserfolg ist es wichtig, dass nicht jeder Bereich seine eigenen Regeln aufstellt und Entscheidungen trifft. Die fehlende Präsenz des Geschäftsführers wird bemängelt. Diese hat sich insbesondere zu Beginn der Pandemie durch eine fehlende Unterstützung der Bereichs- und Teamleiter*innen bemerkbar gemacht. Weiterhin erschwert die Abwesenheit und das fehlende positive als auch negative Feedback den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit im Unternehmen. Das Feedback, auch in Form von Kritik, ist für eine Weiterentwicklung der öffentlichen Verwaltungseinrichtung unverzichtbar. Die mangelnde Wertschätzung hat unterdessen eine Unzufriedenheit der Führungskräfte zur Folge. Durch die Arbeit auf Distanz ist eine Wertschätzung und Kommunikation auf Augenhöhe noch schwieriger, da kurze Gespräche mit den Vorgesetzten im Unternehmen meist gänzlich entfallen.