Status quo der betrieblichen Gesundheitsförderung in Inklusionsbetrieben. Potenziale und Herausforderungen für die Zukunft

Nach dem aktuellen Stand der Forschung zeigt sich, dass in Inklusionsbetrieben eine spezifische Anforderungs-Ressourcen-Situation für Beschäftigte mit Behinderungen besteht. Vergleichbar mit deutschen Inklusionsbetrieben erweisen sich im internationalen Kontext sog. „social firms“, welche eine sinnvolle Beschäftigung für benachteiligte Personen auf dem ersten Arbeitsmarkt schaffen und eine signifikante Anzahl von Menschen mit Behinderungen (von mindestens 25 %) beschäftigen [8]. Auch in diesem Rahmen wird ein hohes Maß an Unterstützung für die Beschäftigten unter Wahrung von Autonomie, Selbstbestimmung und Partizipation am Arbeitsplatz beschrieben [8]. In den meisten Studien zur Arbeits- und Gesundheitssituation werden neben Menschen mit Lern‑, Sinnes- oder geistigen Behinderungen bisher überwiegend Menschen mit psychischen Erkrankungen befragt [19]. Im Bereich der arbeitsbedingten Ressourcen für Beschäftigte mit Behinderungen wird deutlich, dass auf der einen Seite eine Vielzahl solcher in den Bereichen Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation, soziale Beziehungen und der Arbeitsumgebung geboten wird [19, 22]. Auch aktuelle Ergebnisse aus dem Kontext deutscher Inklusionsbetriebe beschreiben, dass Beschäftigte über ein hohes Maß an erfüllenden und als sinnvoll erlebten Arbeitsaufgaben (z. B. im Kundenkontakt) verfügen [10]. Im Bereich der Arbeitsorganisation berichten Beschäftigte im Vergleich zu anderen Betrieben auf dem ersten Arbeitsmarkt eine Vielzahl an Ressourcen in Inklusionsbetrieben. So werden flexible Arbeitsbedingungen, ein an die individuellen Kapazitäten angepasstes Arbeitspensum, eine angemessene Verteilung der Arbeit innerhalb des Teams ebenso wie etablierte Arbeitsprozesse mit einer klaren Verteilung von Aufgaben und Verantwortung als unterstützend erlebt. Weiterhin werden eine regelmäßige Kommunikation im Team oder die Flexibilität in der Gestaltung von Pausen als Ressourcen wahrgenommen. Ein verlässlicher Lohn und Arbeitsplatzsicherheit in Inklusionsbetrieben stellen weitere charakteristische Ressourcen dar, etwa im Vergleich zu WfbM, in denen ein Arbeitsentgelt (§ 219 Abs. 1 SGB IX) gezahlt wird [10, 19]. Zudem können auch Weiterbildungs- und Partizipationsmöglichkeiten am Arbeitsplatz als Ressourcen im Vergleich zu anderen Betrieben auf dem ersten Arbeitsmarkt erlebt werden [19]. Die Ergebnisse statistischer Berechnungen verdeutlichen zudem, dass eine hohe zeitliche Flexibilität und Weiterbildungsmöglichkeiten zusätzlich die Beschäftigungsdauer in Inklusionsbetrieben erhöhen können [35]. Im Bereich der sozialen Beziehungen werden sowohl im internationalen Forschungsstand als auch in deutschen Inklusionsbetrieben insbesondere ein hoher Zusammenhalt im Team und eine harmonische Arbeitsatmosphäre, welche durch einen wertschätzenden, nicht-diskriminierenden Umgang, Geduld im Umgang mit Fehlern sowie gegenseitige Akzeptanz von Schwächen von Beschäftigten mit Behinderungen, berichtet. Neben der sozialen Unterstützung durch das Team können auch Leitungskräfte eine wichtige Ressource am Arbeitsplatz darstellen. Bei der Konfliktlösung oder auch bei wertschätzendem, respektvollem Feedback und der Kommunikation von Anerkennung werden Leitungskräfte unterstützend erlebt [10, 19]. Ergänzend können auch weitere Akteure wie private Beziehungen als Ressource zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben fungieren [19]. Die Ergebnisse internationaler Studien verdeutlichen hierbei, dass sich eine hohe soziale Unterstützung am Arbeitsplatz positiv auf die Arbeitszufriedenheit, die Produktivität, die Motivation und das Arbeitsengagement der Beschäftigten auswirken kann [9, 33, 34, 36, 37]. Im Bereich der Arbeitsumgebung werden für deutsche Inklusionsbetriebe besonders die Berücksichtigung von Arbeitssicherheit sowie die Bereitstellung von Snacks und Getränken in Meetings als Ressourcen am Arbeitsplatz hervorgehoben [10]. Andere Studien berichten, dass Beschäftigte die Bereitstellung von Arbeitsmitteln sowie die Möglichkeit, die Arbeitsumgebung zu verändern (z. B. den Lärmpegel) oder einen Sitzplatz zu haben, positiv bewerten [8, 21]. Des Weiteren werden in der Literatur persönliche Ressourcen wie eine arbeitsbezogene Selbstwirksamkeit oder Selbstbewusstsein unterstützend bei der Bewältigung der Arbeitsaufgaben von Beschäftigten mit Behinderungen erlebt [19].

Auf der anderen Seite zeigen internationale wie auch nationale Forschungsergebnisse, dass derzeit eine geringe Studienlage zu den Arbeitsanforderungen von Beschäftigten mit Behinderungen in Inklusionsbetrieben besteht [10, 19]. Im Bereich der Arbeitsinhalte werden Beschäftigte mit Behinderungen mit Arbeitsaufgaben konfrontiert, die sie beispielsweise durch vermehrte Einzelarbeit oder sich wiederholenden Aufgaben als beanspruchend erleben [10]. Im Bereich der Arbeitsorganisation nehmen Beschäftigte, ähnlich wie in anderen Betrieben auf dem ersten Arbeitsmarkt, teilweise eine hohe Arbeitsmenge bzw. Zeitdruck, Herausforderungen in der Zusammenarbeit wie eine ungerechte Verteilung von Arbeit im Team, frühe Arbeitszeiten oder eine unzureichend erlebte Entlohnung belastend wahr [10, 19]. Weitere Einschränkungen in Betrieben, z. B. durch unvollständige oder schlechte Informationsweitergabe oder Arbeitsunterbrechungen können zudem einen negativen Einfluss auf die Arbeitsleistung von Beschäftigten, ihre Arbeitszufriedenheit und ihre Motivation haben, den Job zu behalten [9, 36, 37]. Im Bereich der sozialen Beziehungen werden sich in Konflikte einmischende Teammitglieder oder auch der Druck der Leitungskraft, welcher sich entsprechend auf die Beschäftigten überträgt, als Belastungen am Arbeitsplatz berichtet [10, 19]. Ähnlich wie in anderen Betrieben am ersten Arbeitsmarkt können im Bereich der Arbeitsumgebung je nach Branche ebenfalls eine hohe körperliche Anstrengung, hohe Arbeitstemperaturen oder Lärm am Arbeitsplatz beanspruchend erlebt werden [10, 19]. Zusätzlich können persönliche Faktoren wie die Symptomschwere der jeweiligen Behinderung oder Selbststigmatisierung die Belastungssituation am Arbeitsplatz negativ beeinflussen [19]. Während der COVID-19-Pandemie werden zudem weitere Herausforderungen für Beschäftigte mit Behinderungen in Inklusionsbetrieben sichtbar: u. a. der plötzliche Wegfall von Arbeit, Strukturen und sozialen Kontakten, Ängste vor dem Jobverlust, finanzielle Herausforderungen, ein Mangel an Bewegung – sowie eine branchenspezifische Mehrarbeit aufgrund erhöhter Auftragslage [17].

Auch für die Leitungskräfte in Inklusionsbetrieben zeigt sich, dass unterschiedliche Ressourcen in den Bereichen Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation, soziale Beziehungen und der Arbeitsumgebung wahrgenommen werden [16]. Spezifisch für Inklusionsbetriebe werden die Arbeitsinhalte für Leitungskräfte durch eine von ihnen hohe wahrgenommene Bedeutung der Arbeit charakterisiert (z. B. wenn die Beschäftigten an Stabilität gewinnen, ihre Arbeitszeit erhöhen oder neue Kompetenzen erlernen). Ebenso werden die Arbeitsaufgaben als abwechslungsreich beschrieben, welche sich aus fachlichen und pädagogischen Anteilen zusammensetzen [16]. Diese Ergebnisse werden von einer weiteren Online-Befragung mit Leitungskräften aus deutschlandweiten Inklusionsbetrieben bestätigt, wonach ihre wahrgenommene Bedeutung der Arbeit einen Einfluss auf das Arbeitsengagement der Leitungskräfte hat [15]. Weitere Ressourcen, die auch für andere Leitungskräfte auf dem ersten Arbeitsmarkt bekannt sind [41], werden etwa in Form von Handlungsspielräumen ergänzt [16]. Als charakteristisch für den Bereich der Inklusionsbetriebe erweist sich zudem, dass teilweise bereits Schulungen und Seminare angeboten werden, z. B. zum Umgang mit Menschen mit psychischen Erkrankungen [8, 16]. Weiterhin können einige Leitungskräfte von den Arbeitszeiten profitieren, zu denen überwiegend keine Abend- oder Wochenendarbeit gehört [16]. Auch aus anderen Betrieben bekannte Ressourcen bestehen durch Mitgestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich der Strukturen, regelmäßige Treffen bzw. Austausch im Betrieb, feste Vertretungsregelungen oder eine Zusammenarbeit und Vernetzung mit externen Organisationen. Die sozialen Beziehungen der Leitungskräfte sind überwiegend von einer positiven Arbeitsatmosphäre gekennzeichnet [16]. In diesem Zusammenhang zeigt sich zusätzlich die soziale Unterstützung durch pädagogisch geschulte Mitarbeiter:innen, die neben der Unterstützung der Teammitglieder oder der Geschäftsführung eine zentrale Rolle einnehmen. Auch die Ergebnisse der Online-Befragung von Leitungskräften aus Inklusionsbetrieben zeigen, dass eine wahrgenommene organisationsbezogene Unterstützung im Betrieb einen Einfluss auf Burnout-Symptome und das Arbeitsengagement der Leitungskräfte hat [15]. Weiterhin beschreiben einige Leitungskräfte Wertschätzung, Kundenzufriedenheit oder die Bereitstellung eines sozialpsychiatrischen Dienstes als Ressourcen. Im Bereich der Arbeitsumgebung unterscheiden sich Inklusionsbetriebe weniger von anderen Betrieben auf dem ersten Arbeitsmarkt und nennen ein ergonomisches Arbeitsumfeld, eine geräumige Arbeitsumgebung oder die Nutzung von Arbeitsmitteln als Ressourcen [16].

Auf der anderen Seite erleben Leitungskräfte in Inklusionsbetrieben verschiedene Arbeitsanforderungen in den genannten Bereichen [16]. Charakteristisch für Inklusionsbetriebe werden für Leitungskräfte Herausforderungen in der Anleitung von Tätigkeiten beschrieben, beispielsweise wenn Beschäftigte mit Behinderungen weniger vorausschauend planen können. Emotionale Anforderungen stellen einen weitere Arbeitsanforderung dar, etwa wenn private Ängste und Sorgen der Beschäftigten an die Leitungskräfte herangetragen werden [16]. Andere Arbeitsanforderungen, die auch aus anderen Bereichen bekannt sind [30], entstehen durch Interaktionen wie etwa im Kontakt mit Kundschaft [16]. Charakteristische arbeitsorganisatorische Arbeitsanforderungen werden zudem durch kollidierende wirtschaftliche und soziale Anforderungen genannt [16, 24], z. B. wenn Leitungskräfte bei hoher Arbeitsbelastung mit akuten Herausforderungen von Beschäftigten umgehen müssen. Damit eng in Verbindung stehen kurzfristige Ausfälle von Beschäftigten mit psychischen Erkrankungen, welche von der Leitungskraft im Inklusionsbetrieb entsprechend abgefangen bzw. kompensiert werden müssen [16]. Weitere Herausforderungen entstehen zudem in der Zusammenarbeit mit den Beschäftigten (z. B. aufgrund von Vergesslichkeit der Beschäftigten oder wenn häufig die gleichen Fragen gestellt werden). Ebenso wird teilweise von Verhandlungen mit dem Integrationsamt berichtet [16]. Auch die Online-Befragung der Leitungskräfte kann diese Tendenzen entsprechend untermauern. Quantitative Arbeitsanforderungen können demnach einen Einfluss auf Burnout-Symptome der Leitungskräfte in Inklusionsbetrieben haben [15]. Diese Anforderungen werden jedoch auch in anderen Betrieben auf dem ersten Arbeitsmarkt berichtet, u. a. aufgrund von Zeitdruck und einer hohen Arbeitsintensität [16, 41]. Weiterhin werden Überstunden, undefinierte Kommunikationsstrukturen, eine ständige Erreichbarkeit, eine geringe finanzielle Entlohnung, ein langer Arbeitsweg oder eine fehlende Einarbeitung beschrieben [16]. Auch im Bereich der sozialen Beziehungen zeigen sich verschiedene Inklusionsbetriebs-spezifische Arbeitsanforderungen. So wird eine fehlende soziale Unterstützung deutlich, wenn keine weitere Person ohne Behinderung in der Abteilung angestellt ist. Zudem zählt das Konfliktmanagement zu den Aufgaben einer Leitungskraft, z. B. bei Konflikten aufgrund unterschiedlicher Fähigkeiten der Beschäftigten. Weitere charakteristische Arbeitsanforderungen bestehen durch Herausforderungen in der Kommunikation mit gehörlosen Beschäftigten. Weniger spezifische Arbeitsanforderungen wie eine geringe Wertschätzung werden ebenfalls genannt. Auch die Arbeitsanforderungen in der Arbeitsumgebung wie Hitze, begrenzte Räumlichkeiten, schweres Heben oder ständiges Stehen sind bereits aus anderen Betrieben des ersten Arbeitsmarktes bekannt [16].

Auch für die Leitungskräfte in Inklusionsbetrieben werden verschiedene zusätzliche Anforderungen während der COVID-19-Pandemie sichtbar: Die Leitungskräfte müssen mit weniger Personal arbeiten, Aufgaben entsprechend abfangen, Konflikte in der Zusammenarbeit bewältigen oder mit ökonomischen Auswirkungen umgehen. Auch hier werden teilweise zusätzliche Tätigkeiten berichtet ebenso wie Ängste vor einem Arbeitsplatzverlust [17].