Zum Status der Personalplanung für den ärztlichen Dienst in ophthalmologischen Hauptabteilungen in Deutschland

Die Personalplanung im Krankenhaus ist ein komplexes Thema und stellt eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar. Etwa zwei Drittel der Gesamtkosten in einem Krankenhaus sind personalbedingt [ 1]. Für die Planung des ärztlichen Stellenschlüssels in Krankenhäusern gibt es weder gesetzliche noch anderweitig anerkannte definierte Berechnungsschlüssel, die die Gesamtheit aller ärztlichen Leistungen einer Augenklinik abbilden. Lediglich für die stationäre Leistungserbringung kann ein Anhalt für die Personalausstattung aus der Kalkulationsmatrix des German Diagnosis Related Groups(G‑DRG)-Systems abgelesen werden [ 2]. Für einige hochgradig standardisierte Fachdisziplinen wie der Anästhesie und bei Spezialabteilungen wie Intensivstationen existieren Berechnungsmodelle, die für ophthalmologische Hauptabteilungen im deutschsprachigen Raum bislang nicht vorhanden und schwierig zu etablieren sind [ 3]. Im Bereich des Pflegedienstes wurden und werden Personaluntergrenzen gefordert und sind in einigen Fachgebieten wie z. B. Intensivstationen teilweise bereits umgesetzt [ 4]. Weiterhin wird über das relativ neu eingeführte pauschalierende Entgeltsystem Psychiatrie und Psychosomatik(PEPP)-System im Bereich der Psychiatrie ebenfalls versucht, auf ärztlicher Seite Personalbedarfe zu definieren, die zur Leistungsabrechnung zwingend einzuhalten sind und auch als Grundlage zu Personalbedarfsplanungen in anderen Fachabteilungen herangezogen werden könnten [ 5].

Die Bundesärztekammer hat die Deutsche Ophthalmologische Gesellschaft (DOG) im Dezember 2019 um die Übermittlung ihrer Erfahrungen zu Personalvorgaben für Ärztinnen und Ärzte im Krankenhaus gebeten, die daraufhin Anfang 2020 einen Arbeitskreis („AK Personalvorgaben“) zur Bearbeitung dieser Frage gegründet hat. Dieser Arbeitskreis setzt sich aus Leitern von Augenkliniken mit öffentlicher und privater Trägerschaft zusammen. Er beinhaltet keine Mitglieder aus dem Bereich der niedergelassenen Augenärzteschaft, da eine Vergleichbarkeit der Planungsgrundlagen (insbesondere Finanzierungsstrukturen und Leistungsspektrum) für die Leistungserbringung nur schwer darstellbar erscheint.

Da die Personalsituation und -bemessung sowie das Aufgaben- und das Organisationsspektrum des ärztlichen Dienstes in den Augenkliniken in Deutschlands bislang nicht strukturiert erhoben wurde, konzipierte der Arbeitskreis Personalvorgaben (AK Personalvorgaben) eine Umfrage zur Evaluation der ärztlichen Personalplanung in deutschen Hauptabteilungen für Augenheilkunde.

Als Ausgangshypothesen galten dabei, dass

Im Rahmen mehrerer Abstimmungsrunden erstellte der „Arbeitskreis Personalvorgaben für Ärztinnen und Ärzte im Krankenhaus“ der DOG einen Fragebogen zu den bisherigen Erfahrungen in der Personalplanung von Augenkliniken, der an die Chefärzte und Direktoren aller in der Vereinigung ophthalmologischer Lehrstuhlinhaber (VOL) und Deutschen Ophthalmologischen Chefärzte (DOCH) gelisteten 104 deutschen Universitätsaugenkliniken und Hauptabteilungen für Augenheilkunde verschickt wurde. Diese setzten sich zusammen aus 39 Universitätsaugenkliniken, 50 anderen öffentlichen oder gemeinnützigen Abteilungen und 15 Abteilungen in rein privater Trägerschaft.

Ziel der Umfrage war es, einen Überblick über die Personalausstattung, die Berechnungsgrundlagen und weitere Faktoren der Personalplanung sowie der Aufgaben der deutschen stationären Hauptabteilungen für Augenheilkunde zu erhalten. Die Fragen wurden überwiegend als Einfachauswahl, Multiple-Choice-Fragen und als Zahlenabfragefelder definiert und bezogen sich auf vermeintliche Berechnungsgrundlagen (Bettenzahl, Vollkräfteausstattung, Beteiligung an Notfallversorgung), Berechnungsmodalitäten (Planungszuständigkeit, Einbezug ambulanter Leistungen) und Zusatzaufgaben außerhalb der Krankenversorgung. Danach wurden die Fragebögen von der Geschäftsstelle der DOG im April an die Kontaktadressen aller Hauptabteilungen für Augenheilkunde mit Rückmeldungsfrist bis zum 12.05.2020 geschickt. Die Auswertung fand mit Excel 2012 (Microsoft, Seattle, USA) sowie SPSS (Version 20, IBM, Armonk, NY, USA) statt.

Ziel der hier vorgestellten Umfrage zu Grundlagen der Personalplanung war es, einen Überblick über die aktuelle Praxis der Personalbemessung für Ärztinnen und Ärzte in Augenkliniken in Deutschland zu gewinnen. Im Ergebnis bestätigten sich unsere 3 Grundannahmen. Bei allen Krankenhausträgern sind wirtschaftliche Faktoren maßgeblich. Dabei nehmen Universitäts-assoziierte Abteilungen aufgrund des breiteren Handlungsauftrages in Lehre und Forschung eine Sonderstellung in der Personalvorhaltung ein. Die Berechnungsgrundlagen für den ärztlichen Personalbedarf sind aber selbst für die Leiter der Abteilungen nicht oder nur unzureichend transparent.

Das vor über 15 Jahren eingeführte G‑DRG-System bietet eine Basis für die Personalbedarfsermittlung, die nicht nur von der klassischen Personalverwaltung, sondern auch vom Controlling und Qualitätsmanagement abhängig ist [ 2]. Sie stellt darüber hinaus eine Möglichkeit zum Benchmarking von Abteilungen und damit auch zur Steuerung der Personalstruktur dar; wie unsere Umfrage zeigt, gibt es aber bislang ein solch einheitliches Vorgehen nicht. Bundesweit werden zwar häufig die Grundannahmen der DRG-Kalkulation für den ärztlichen Dienst zum Ansatz gebracht. Die DRG-Kalkulationssystematik wird jedoch nicht 1:1 in jeder Klinik umgesetzt, da z. B. die von Verwaltungsseite geforderte Anzahl an Bewertungsrelationen je ärztlichem Mitarbeiter stark variieren kann. Ebenfalls findet keine Berücksichtigung der in dieser Arbeit identifizierten Zusatzaufgaben, des Notdienstes und der Leistungen im ambulanten Bereich statt.

Für die Aufrechterhaltung eines Bereitschaftsdienstes ist z. B. eine Mindestzahl an fachärztlichen Mitarbeitern erforderlich. Personal für Aufgaben in studentischer Lehre und Forschung sollte zwar durch eine Trennungsrechnung aus Landesmitteln finanziert werden. Auch dies ist aber nicht für alle Standorte klar nachvollziehbar, und oftmals wird die zu erbringende Lehre aus den Landesmitteln auch nur unzureichend kompensiert. Da insbesondere die Studierendenzahlen erhöht werden und die Lehre vermehrt Kleingruppenunterricht vorsieht, wird sich das Ungleichgewicht zwischen Personal und Leistungsdichte hier weiter verschärfen. Diese Faktoren erklären zum Teil, warum die Personalausstattung zwischen Abteilungen mit vergleichbarer Bettenzahl deutlich verschieden ist und warum Universitätsaugenkliniken scheinbar besser mit Personal ausgestattet sind.

Die Herausforderung besteht darin, die Personalplanung bei Wahrung von Effizienzbestrebungen und steigenden Qualitätsanforderungen und Ansprüchen, unter Einhaltung der geltenden gesetzlichen Rahmenbedingungen mit zunehmenden Verwaltungs- und Dokumentationspflichten und unter Sicherstellung eines patienten- und mitarbeiterorientierten Arbeitsumfeldes durchzuführen [ 7]. Die Personalbedarfsermittlung muss in Absprache zwischen (medizinischer) Klinik‑/Abteilungsleitung und der Verwaltungsleitung eines Krankenhauses unter Wahrnehmung der Steuerungsfunktion durch das Controlling erfolgen.

Hier sollte idealerweise ein Vertrauensverhältnis bestehen, damit die Abteilungsleitung im Bedarfsfall auch über das eigentliche Budget hinaus Personal planen darf. Gerade im Bereich der chirurgischen Expertise ist es sehr wichtig, genügend erfahrene Mitarbeiter in einer Klinik zu beschäftigen, um die Notfall- und Regelversorgung trotz Personalfluktuationen zu sichern. Wird hier nicht vorausschauend agiert, kann die Leistungserbringung qualitativ wie quantitativ erheblich einbrechen, wenn qualifizierte Mitarbeiter die Klinik verlassen. Als Resultat würde das Personalbudget dann eher unter- statt überschritten. Es kann einerseits sinnvoll sein, aus Effektivitätsgründen eine Stelle einzusparen. Eher wird es aber medizinisch und ökonomisch klug sein, im Zweifel eine zusätzliche Stelle einzurichten, wenn dadurch gesamtwirtschaftlich gesehen die Versorgungsqualität steigt. Als primäres Ziel müssen hier die Qualität der medizinischen Versorgung der Patienten sowie adäquate Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Eine objektiv strukturierte Personalplanung muss – unter Berücksichtigung eines effizienten Personaleinsatzes zur Erfüllung des Versorgungsauftrages – eben auch alle ambulanten und stationären Leistungen einschließlich Zusatzaufgaben in Klinik, Forschung und Lehre berücksichtigen.

Bislang ist jedoch in Deutschland offensichtlich kein solches strukturiertes, einheitliches Vorgehen zur Personalbemessung etabliert, das die stark unterschiedlichen Aufgaben der Augenkliniken in Organisation, Forschung und Lehre adäquat abbildet. Hier ist dringlicher Handlungsbedarf auf nationaler Ebene gegeben, da ähnliche Planungsmängel auch für andere Fachrichtungen zu vermuten sind.