Mitarbeitergespräche in Praxis und Klinik – so kann es laufen

In vielen Unternehmen sind regelmäßige Feedbacks mit den Beschäftigten längst etabliert. Für Praxisinhaber ist dieses Format der Kommunikation häufig noch Neuland. Dabei kann es zur Zufriedenheit aller beitragen. Der Jahresbeginn ist der Monat der Mitarbeitergespräche: Viele Führungskräfte setzen sich derzeit in Einzelgesprächen mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammen, um über die geleistete Arbeit sowie über Wünsche und Erwartungen für das neue Jahr zu sprechen. In einer Umfrage des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales aus dem Jahr 2016 beispielsweise gaben über 70 Prozent der Unternehmen an, regelmäßig Personalgespräche zu führen. In Arztpraxen dagegen ist dieses Prozedere noch weitgehend unüblich, weiß der Nürnberger Praxisberater Wolfgang Apel. Dabei sieht ein funktionierendes Qualitätsmanagement derartige Gespräche durchaus vor, manche Betriebe haben den Austausch außerdem in speziellen Vereinbarungen geregelt. Ein jährliches, strukturiertes Gespräch mit ihren Medizinischen Fachangestellten ist für viele Praxisinhaber aber häufig Neuland. „Viele wissen gar nicht, worüber sie mir ihrem Personal sprechen sollen“, sagt Apel. Er schätzt, dass gerade einmal 20 Prozent der Praxisinhaber dafür einen standardisierten Prozess entwickelt haben. Kein Thema des Medizinstudiums Den Grund sieht er unter anderem darin, dass Mitarbeiterführung nicht Thema des Medizinstudiums ist – und damit auch nicht im Bewusstsein vieler Ärztinnen und Ärzte verankert ist. „Dabei ist das Feedback in der Zusammenarbeit das A&O. Selbst eine schlechte Rückmeldung ist besser als gar keine.“ Vier-Augen-Gespräche seien immer auch eine Form der Wertschätzung, und diese wiederum zahle auf die Bindung der Medizinischen Fachangestellten an ihre Arbeitgeber ein. Daher sollten Personalgespräche nicht als lästige Pflichtaufgabe, sondern als Gelegenheit betrachtet werden, die Zusammenarbeit im Praxisalltag auf den Prüfstand zu stellen. Was läuft gut? Wo hapert es? Welche Abläufe können verbessert werden? Thema sollte all das sein, was Ärzte und ihr Team im täglichen Miteinander beschäftigt. Also beispielsweise die Freundlichkeit im Umgang mit Patienten, das Arbeitstempo oder die Arbeitsqualität. „Eben alles, was die Abläufe und die Stimmung entscheidend bestimmt.“ Apel spricht dabei von einem „Frühwarnsystem für Mitarbeiterunzufriedenheit“. Themenliste vorbereiten Ärzte, die Mitarbeitergespräche als institutionalisiertes Kommunikations-Instrument einführen wollen, empfiehlt Apel, eine Liste mit entsprechenden Themen anzulegen, maximal vier bis fünf Punkte. Als Bewertungsschema eigne sich beispielsweise eine mehrstufige Skala von „nicht erfüllt“ bis „überfüllt“, keine Schulnoten. Die Liste und die dazugehörende Bewertungsmatrix sollten die Praxisinhaber einige Tage vor dem Termin dem jeweiligen Mitarbeiter aushändigen, somit können beide Parteien ihre Einschätzung abgeben. Im Gespräch geht es dann darum, die Ergebnisse abzugleichen. Was ist zu tun, wenn die Einschätzungen eklatant auseinander liegen? Hier rät Apel, dies am besten in Form einer Fragestellung anzusprechen: „Wieso schätzen Sie sich so ein ...?“ Auf diese Weise entstünde eine Gesprächsgrundlage. Ärzte sollten dann sachlich schildern, warum sie mit der Leistung ihrer MFA in einem Bereich nicht zufrieden sind. Kritik lasse sich immer auch positiv als Hinweis und Hilfestellung verpacken. Vorwürfe und Schuldzuweisungen dagegen sind fehl am Platz, stattdessen steht Ursachenforschung im Vordergrund. Fehlen dem Teammitglied eventuell bestimmte Kompetenzen? Wirken sich manche Abläufe negativ auf die Arbeitsleistung aus? Passt die Zusammenarbeit unter den Kollegen? Gemeinsame Ziele sind hilfreich Wichtig: Durch konstruktive Kritik soll den Angestellten die Möglichkeit gegeben werden, ihre Leistung künftig zu verbessern. Hilfreich sind dabei gemeinsame Ziele, die am Ende des Gesprächs schriftlich festgehalten werden: So könnten die MFA beispielsweise eine Fortbildung besuchen, andere Tätigkeiten übernehmen oder Tools an die Hand bekommen, die die Abläufe erleichtern. In diesen Fällen sollten die Vorgesetzten es auch nicht versäumen, nach einer gewissen Zeit entsprechend Rückmeldung zu geben – zum Beispiel, indem sie nach wenigen Monaten ein weiteres Gespräch anberaumen und gemeinsam analysieren, wie sich die Dinge entwickelt haben, so Wolfgang Apel. G-BA-Richtlinie §1: Qualitätsmanagement bedeutet konkret, dass Organisation, Arbeits- und Behandlungsabläufe festgelegt und zusammen mit den Ergebnissen regelmäßig intern überprüft werden. §4: Es werden regelmäßig strukturierte Besprechungen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bzw. Teams durchgeführt, die allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, aktuelle Themen und Probleme anzusprechen. Grundsätzlich sind die jährlichen Gespräche als Format auf Augenhöhe gedacht: Das bedeutet, dass auch die Mitarbeiter ansprechen dürfen, was sie stört und Verbesserungsvorschläge anbringen. Für akute Konflikte sind diese Termine jedoch nicht geeignet, dafür sollten zeitnah gesonderte Gespräche geführt werden. Denn in diesen Fällen ist es wichtig, das Problem sofort anzusprechen, damit die Situation nicht eskaliert. Vorgesetzte sollten für angenehme Atmosphäre sorgen Am besten erfahren die MFA schon bei der Terminvereinbarung, dass es sich um die jährliche Feedback-Runde handelt. „Ansonsten machen sie sich vielleicht unnötig Sorgen und grübeln eine Woche, worum es wohl beim Treffen mit dem Chef gehen könnte.“ Für den Anfang reichen 30 Minuten aus, hat sich das Gesprächsformat erst einmal etabliert, kann es auch mal länger dauern. Mit einem lockeren, relaxten Setting lässt sich eine angenehme Atmosphäre schaffen: Böten die Praxisinhaber beispielsweise Kaffee und Plätzchen an, fühlten sich die Medizinischen Fachangestellten zusätzlich wertgeschätzt. Tipp: Haben beide Parteien gute Erfahrungen mit dem Austausch und dem Bewertungsbogen gemacht, kann man daraus eine strukturierte Feedback-Routine erarbeiten. Doch nicht nur die Ärztinnen und Ärzte, auch das Personal sollte sich auf das Jahres-Gespräch vorbereiten. Hierfür hat Professor Adrian Loerbroks vom Institut für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf einen passenden Leitfaden mit Checkliste veröffentlicht. Dieser enthält neben Formulierungshilfen auch Lösungsvorschläge für die gängigsten Konflikte im Praxisalltag. Es gibt sogar Arztpraxen, die ihre Mitarbeitergespräche an Bonuszahlungen geknüpft haben – damit sind sie in Deutschland allerdings die Ausnahme, weiß der Praxisberater. Für derartige Gespräche gibt es noch einmal besondere Vorgaben. Grundsätzlich plädiert Apel für eine leistungsbezogene Bezahlung des Personals. Denn wenn sich das Gehalt aus fixen und variablen Bausteinen zusammensetze, lohne es sich für alle Mitarbeiter, sich besonders für die Praxis zu engagieren. Quelle: Ärzte Zeitung

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