Gesundheitsförderung in virtueller Teamarbeit durch gesundheitsorientierte Führung

Eine aktuelle systematische Literaturrecherche macht deutlich, dass in den letzten 2 Jahrzehnten bereits einige theoretische Konzepte und empirische Studien zu gesunder Führung parallel entstanden sind, die sich in vielerlei Hinsicht überschneiden, aber auch voneinander abgrenzen lassen [37]. Auch wenn aufgrund der Unterschiede hinsichtlich der Methodenwahl und Forschungszwecke keine absoluten Vergleiche möglich sind, so konnten inhaltliche Gemeinsamkeiten zwischen den theoretischen Konzepten festgestellt werden. Es besteht Einigkeit darüber, dass es beobachtbare Unterschiede in dem gesundheitsförderlichen Verhalten, den Werten und Einstellungen von Führungskräften gibt. Weiterhin wurde die Relevanz von gesunder Führung für die betriebliche Gesundheitsförderung herausgestellt und als Bindeglied zwischen individueller Gesundheit und betrieblicher Gesundheitsförderung erkannt. Die Übersichtsarbeit identifizierte zwischen allen theoretischen Konzepten zwei dominante Konzepte gesunder Führung: die gesundheitsförderliche („health-promoting leadership“) und die gesundheitsorientierte („health-oriented leadership“) Führung [37]. Eine gesundheitsförderliche Führung kann nach Eriksson et al. [9] anhand dreier Komponenten definiert werden: ein unterstützender Führungsstil, die Organisation gesundheitsförderlicher Aktivitäten sowie die Bereitstellung eines gesundheitsförderlichen Arbeitsplatzes.

Im Vergleich zur gesundheitsförderlichen Führung zeigt sich, dass der HoL-Ansatz der gesundheitsorientierten Führung („health-oriented leadership“) in einem breiten deduktiven Prozess entwickelt wurde und auch die Faktorenstruktur bestätigt werden konnte [12]. Alle empirischen quantitativen Studien zur gesundheitsorientierten Führung verwenden zudem das für diesen Führungsansatz entwickelte Diagnoseinstrument [37], welches in deutscher und englischer Sprache erarbeitet wurde [12, 14]. Die Struktur und Validität des Instruments konnte durch weitere praxisrelevante Studien bestätigt werden [14, 17, 39]. Die Studien zur gesundheitsförderlichen Führung hingegen verwenden kein einheitliches Diagnoseinstrument [37]. Weiterhin konnte im Unterschied zur gesundheitsförderlichen Führung die Selbstführung der Führungskraft im Ansatz gesundheitsorientierter Führung berücksichtigt werden [11].

Die Kritik der systematischen Literaturrecherche von Rudolph et al. [37] weist Forscher*innen jedoch darauf hin, dass nach dem aktuellem Stand der Forschung die bestehenden Konstrukte differenzierter untersucht werden müssen, u. a. auch die inkrementelle Validität. Erst dann lassen sich spezifische Ansätze gesunder Führung von klassischen Führungskonzepten abgrenzen.

Der integrative HoL-Ansatz nach Franke und Felfe [12] kombiniert alle vier Wirkmechanismen von Führung und schließt neben der klassischen Mitarbeiterführung auch die gesundheitsorientierte Selbstführung sowohl der Führungskraft als auch der Beschäftigten ein [12, 14]. Gesundheitsorientierte Führung wird hierbei nicht als ein klar abgrenzbares Führungskonzept verstanden, sondern als ein Führungsansatz, welcher nur einen spezifischen Teilbereich des Führungsverhaltens fokussiert [42].

Das HoL-Modell besteht aus drei Komponenten (SelfCare-Führungskraft, StaffCare und SelfCare-Mitarbeitende), wobei die gesundheitsorientierte Selbstführung der Führungskraft (SelfCare) die Grundlage bildet. Alle drei Komponenten setzen sich aus jeweils drei Dimensionen zusammen: Wichtigkeit, Achtsamkeit und Verhalten. Um sich selbst gesundheitsorientiert führen zu können, muss die eigene Gesundheit als wichtig eingestuft werden, die persönlichen Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz müssen in den entsprechenden Situationen wahrgenommen werden und zuletzt muss auch Handlungsfähigkeit bestehen, um das eigene Gesundheitsbewusstsein in ein entsprechendes gesundheitsförderliches und -präventives Verhalten zu übersetzen [11].

Auch hinsichtlich der StaffCare nimmt das Modell an, dass im ersten Schritt die Gesundheit der Mitarbeitenden durch die jeweilige Führungskraft als wichtig eingestuft werden muss. Im zweiten Schritt muss eine Achtsamkeit für das Gesundheitsbefinden der Mitarbeitenden bestehen, damit im letzten Schritt entsprechendes gesundheitsorientiertes Führungsverhalten gezeigt werden kann. Die SelfCare der Führungskraft ist hierbei für das Modell grundlegend, denn sie ermöglicht zum einen eine gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung (StaffCare) und zum anderen kann eine ausgeprägte SelfCare als Rollenmodell für Mitarbeitende dienen und die eigene gesundheitsorientierte Selbstführung (SelfCare) der Mitarbeitenden positiv beeinflussen. Das heuristische Modell des Führungseinflusses auf die Gesundheit der Mitarbeitenden nimmt dabei an, dass die SelfCare der Führungskraft die SelfCare der Mitarbeitenden positiv über die StaffCare beeinflusst. Eine gesundheitsorientierte Mitarbeiter- und Selbstführung der Führungskraft wie auch der Mitarbeitenden erhöhen dabei die Wahrscheinlichkeit positiver Gesundheitsparameter in der Belegschaft wie ein erhöhtes Wohlbefinden oder reduziertes Stresserleben [11].

Nach dem aktuellen Stand der Forschung bestehen bislang nur 8 quantitative Studien [13, 14, 17, 20, 21, 25, 26, 39], die konkret den Ansatz und das Instrument der gesundheitsorientierten Führung nach Franke und Felfe [12] empirisch untersucht haben. Erste empirische Ergebnisse bestätigten die Grundannahmen, die in diesem Führungsansatz getroffen wurden [13, 14]. Mitarbeitende wiesen höhere Ausprägungen hinsichtlich der Achtsamkeit und dem Verhalten ihrer eigenen SelfCare auf und berichteten von einem besseren Gesundheitszustand sowie weniger Irritationen, Gesundheitsbeschwerden und Konflikten zwischen der Familie und dem Arbeitsplatz, wenn sie wahrnehmen konnten, dass ihre Führungskraft gesundheitsorientiertes Verhalten gezeigt hat [14]. Es konnte gezeigt werden, dass die Gesundheit der Belegschaft nicht nur von der gesundheitsorientierten Mitarbeiterführung abhängt, sondern auch von der gesundheitsorientierten Selbstführung der Mitarbeitenden. Dieses Ergebnis macht deutlich, dass Mitarbeitende auch eine aktive Rolle im Zusammenhang von Führung und Gesundheit am Arbeitsplatz spielen [14].

Führungskräfte können zudem einen indirekten Einfluss auf den Gesundheitszustand der Mitarbeitenden über ihre gesundheitsorientierte Selbstführung haben. In 2 Studien von Kranabetter und Niessen [25] waren Mitarbeitende weniger erschöpft und zynisch, wenn transformationale Führungskräfte ein Bewusstsein für ihren eigenen Gesundheitszustand entwickelt haben. In ihrer Studie zeigte sich zudem, dass Mitarbeitende auch weniger erschöpft waren, wenn Führungskräfte mit einem transformationalen Führungsstil gesundheitsorientiertes Verhalten gezeigt haben. Führungskräfte können somit hinsichtlich ihrer Achtsamkeit und ihres Gesundheitsverhaltens eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeitenden einnehmen [25]. Neben der gesundheitsorientierten Selbstführung zeigten Köppe et al. [21], dass der Gesundheitszustand der Führungskraft selbst einen indirekten Crossover-Effekt auf den Gesundheitszustand der Mitarbeitenden haben kann. In ihrer Studie hatte der Erschöpfungszustand der Führungskraft über ihre gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung einen indirekten Einfluss auf die somatischen Beschwerden der Mitarbeitenden [21].

Welchen entscheidenden Einfluss die Kombination aller drei Komponenten des HoL-Ansatzes (StaffCare, SelfCare der Führungskräfte und Mitarbeitenden) auf die Gesundheit der Mitarbeitenden haben können, konnten Klug et al. [20] nachweisen. Sie konnten erstmalig anhand des HoL-Ansatzes vier Profile gesundheitsorientierter Führung identifizieren und diese auch im Zusammenhang mit Gesundheitsparametern untersuchen. Die konsistenten Profile zeichnen sich durch ausschließlich positive („high care“) oder negative („low care“) Ausprägungen der drei Komponenten StaffCare‑, SelfCare-Führungskraft und SelfCare-Mitarbeitende aus. Zwei inkonsistente Profile werden durch Diskrepanzen in den Ausprägungen von Selbst- oder Mitarbeiterführung („leader sacrifice“ und „follower sacrifice“) beschrieben. Die Studienergebnisse zeigen, dass insbesondere das „High-care-Profil“ mit geringeren Belastungen und besserer Gesundheit der Mitarbeitenden korreliert. Dieses Profil zeichnet sich durch hohe Ausprägungen in der StaffCare, der SelfCare der Führungskraft und der SelfCare der Mitarbeitenden sowie niedrigen Ausprägungen im gesundheitsgefährdenden Verhalten aus [20].

Des Weiteren kann eine gesundheitsorientierte Führung das gesundheitsförderliche Verhalten von Mitarbeitenden positiv beeinflussen [26]. In der Studie von Krick et al. [26] wurde ersichtlich, dass neben organisationalen und individuellen Faktoren auch die gesundheitsorientierte Selbst- und Mitarbeiterführung der Führungskräfte die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Mitarbeitende nicht nur die Intention haben, sondern auch tatsächlich an Kursen betrieblicher Gesundheitsförderung teilnehmen.

Bislang sind zwei quantitative Studien zum HoL-Ansatz in zwei spezifischen Branchen in Deutschland durchgeführt worden, die beide besondere Belastungs-Beanspruchungssituationen für die Belegschaft belegen [17, 39]. Die erste branchenspezifische Studie ist in der stationären Altenpflege durchgeführt worden, einer Branche, die von steigenden Belastungen der Mitarbeitenden und einer hohen Personalfluktuation gekennzeichnet ist [17]. Die Studienergebnisse verdeutlichen, dass ein positiver direkter Zusammenhang zwischen gesundheitsorientierter Führung und der Gesundheit sowie dem organisationalen Commitment der Mitarbeitenden besteht, welcher durch soziale Ressourcen und Belastungen teilweise mediiert wird. Es wird vermutet, dass die emotionale Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber dem Unternehmen durch die Gesundheitsorientierung ihrer Führungskraft beeinflusst wird, da sie als eine generelle Unterstützung wahrgenommen werden kann. Die Mediation über die sozialen Kontextfaktoren zeigt, dass gesundheitsorientierte Führungskräfte auch die sozialen Beziehungen und das soziale Klima im Team beeinflussen können [17]. Die zweite branchenspezifische Studie wurde bei der Polizei durchgeführt. Der Arbeitsplatz zeichnet sich durch unterschiedliche betriebliche und organisatorische Belastungsfaktoren aus [39]. Die Studienergebnisse zeigen, dass gesundheitsorientierte Führung das Wohlbefinden der Mitarbeitenden sowohl direkt als auch indirekt über die SelfCare der Mitarbeitenden positiv beeinflusst. Weiterhin konnte ein negativer Zusammenhang zwischen gesundheitsorientierter Führung und hohen Ausprägungen von Burnout, Depression und körperlichen Beschwerden festgestellt werden [39].

Studien zur gesundheitsorientierten Führung, welche nicht das HoL-Instrument verwendet haben, liefern darüber hinaus weiterführende Erkenntnisse zur Wirkweise des Führungsansatzes. Eine qualitative Interviewstudie mit Führungskräften identifizierte Verhaltensweisen, wie mit erschöpften Mitarbeitenden umgegangen werden kann. Zu den effektivsten Verhaltensweisen in diesem Zusammenhang zählen die (Neu‑)Gestaltung von Aufgaben, die emotionale Unterstützung, die Kommunikation von Erwartungen und Hilfsangebote durch die Führungskraft [24].

Weiterhin zeigen die Ergebnisse einer internationalen Längsschnittstudie mit über 2316 Beschäftigten und ihren 245 Führungskräften aus Deutschland, Finnland und Schweden, dass gesundheitsorientierte Führung neben vier weiteren untersuchten Führungsansätzen die größte Vorhersagekraft in der Erklärung einer nachhaltigen Verbesserung mehrerer Gesundheitsmerkmale aufweist [35]. Die Wahrnehmung gesundheitsorientierter Führung geht über alle drei Messzeitpunkte mit einem gesteigerten Commitment der Beschäftigten und einer Reduzierung von Depressivität einher. Langfristig zeigte sich zudem, dass eine gesundheitsorientierte Führung zu einer Senkung emotionaler Erschöpfung und somatischer Beschwerden, einer Verbesserung des Teamklimas und einer Erhöhung des Arbeitsengagements der Beschäftigten führt. Zudem wurden Wechselwirkungen zwischen gesundheitsorientierter Führung und der Einschätzung von Belastungen (reduzierte Arbeitsplatzunsicherheit) und Ressourcen (erhöhte Autonomie und Sinnerleben) am Arbeitsplatz festgestellt. Führungskräfte haben somit auch indirekt einen Einfluss auf die Beschäftigtengesundheit, indem sie die Gestaltung der Arbeitsbedingungen beeinflussen können. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass dieser Führungsansatz Handlungsspielräume und Partizipation am Arbeitsplatz ermöglichen kann [35].

Ein Übersichtsartikel zur gesundheitsorientierten Führung im Kontext flexibler Arbeitswelten macht deutlich, dass orts- und zeitunabhängige Arbeit sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte eine besondere Herausforderung darstellt und insbesondere die Anforderungen an Kommunikationskompetenzen erhöht [36]. Eine spezifische Form flexibler Arbeit stellt die virtuelle Teamarbeit dar. Kordsmeyer et al. [23] stellten in ihrem Übersichtsartikel heraus, dass gesundheitsorientierte Führung in virtuellen Teams spezifischen Anforderungen unterliegt. Über die allgemeinen Führungsaufgaben in virtuellen Teams hinaus sollten Führungskräfte demnach im Sinne einer gesundheitsorientierten Führung auf potenzielle Gesundheitsrisiken wie der erweiterten arbeitsbezogenen Erreichbarkeit, den Konflikten bei der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben und dem geringeren sozialen Austausch im Team achten [23]. Basierend auf dem Konzept der gesundheitsorientierten Führung nach Franke et al. [11] wurden zudem Interventionsmöglichkeiten zur Förderung der Mitarbeiter- und Selbstführung von Führungskräften sowie Teammitgliedern entwickelt. Führungskräfte sollten demnach im Sinne einer gesundheitsorientierten Mitarbeiterführung beispielsweise Kick-off-Veranstaltungen zu Beginn der Zusammenarbeit initiieren, Regelungen bezüglich erweiterter Erreichbarkeit vereinbaren und Maßnahmen zur Vertrauensförderung und Instrumenten der (Online‑)Gefährdungsbeurteilung umsetzen. Chatforen oder virtuelle Kaffeepausen können zudem den sozialen Austausch fördern [23]. Führungskräfte sollten diese Form des informellen Austauschs fördern oder selbst initiieren. Auf diese Weise können beispielsweise soziale Kontextfaktoren wie unterschiedliche Feiertage in multikulturellen Teams thematisiert und gegenseitiges Verständnis gefördert werden [4].

Nach dem aktuellen Stand der Forschung existieren bislang nur die Ergebnisse zweier qualitativen Studien zu gesunder Führung in virtueller Teamarbeit [7]. In der ersten Interviewstudie wurden virtuelle Führungskräfte zu ihrem Einfluss auf die gesundheitsförderlichen bzw. -belastenden Arbeitsbedingungen von Mitarbeitenden befragt. Zwar erkannten die Führungskräfte den Einfluss psychischer Ursachen auf ihre physische Gesundheit, jedoch stellten die wenigsten einen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Beschäftigtengesundheit her. Stattdessen erkannten sie einen Einfluss ihres Führungsverhaltens auf das Betriebsklima und die Unternehmenskultur. Zudem verdeutlichen die Befragungsergebnisse, dass sich die virtuellen Führungskräfte der spezifischen psychischen Belastungen am Arbeitsplatz bewusst sind und diesen mit eigens entwickelten Ausgleichsaktivitäten begegnen [7]. Die zweite Interviewstudie hat unter Anwendung des Ansatzes gesundheitsorientierter Führung nach Franke und Felfe [12] virtuelle Führungskräfte zu ihrer gesundheitsorientierten Selbst- und Mitarbeiterführung befragt [8]. Die Ergebnisse konnten aufzeigen, dass virtuelle Führungskräfte sowohl in der gesundheitsorientierten Selbstführung als auch in der gesundheitsorientierten Mitarbeiterführung der Gesundheit eine hohe Wichtigkeit zuschreiben und achtsam gegenüber dem Gesundheitszustand sind. Um sich selbst gesundheitsorientiert zu führen, geben die Führungskräfte insbesondere körperliche Betätigung und ihr Grenzziehungsverhalten zur Arbeit an. Für eine gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung werden mehrheitlich die Kommunikation, der Vertrauensaufbau, die Unterstützung in der Grenzziehung zur Arbeit und die Umsetzung persönlicher Treffen beschrieben. Neben sozialen, technischen und persönlichen Faktoren werden vornehmlich organisationale Einflussfaktoren in der Umsetzung gesundheitsorientierter Führung aufgeführt [8].